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日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(79)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(79)


ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。

2007年1月8日号からスタートしています。
1カ月分毎にまとめてあります。



● 2013.7.22
 (No.4)<328>
駐車場を“コンビニ化”する


西川 光一 (にしかわ・こういち)氏
[パーク24社長]

日本では駐車場の供給量が圧倒的に足りていません。例えば平日昼間の東京と大阪の「瞬間路上駐車台数」は約15万5000台ですが、その約8割が違法駐車と言われています。

 

潜在的な需要がまだまだあって、適正な場所と規模で駐車場を作り続ければ成長可能な市場なんです。

 

駐車場ビジネスにおける最大のリスクは、土地の賃貸契約の解約増加です。「占有率」と呼ぶ、24時間を分母にした場合の利用時間も底を打ちました。土地の解約リスクという意味では、ほとんど影響がありません。



● 2013.7.15
 (No.3)<327>
短時間正社員は日本の慣習を変える


宋 文洲 (そう・ぶんしゅう)氏
[ソフトブレーン創業者]

短時間正社員が今後普及すれば、「総労働時間」と「仕事の成果」に相関関係はないことがはっきりしてくると思います。

 

ホワイトカラーの仕事では、時間あたりのパフォーマンスを重視すべきであって、労働時間の長さとは関係ありません。短時間正社員が増えていけば、この慣習は徐々に改められるのではないでしょうか。

 

アルバイトや派遣社員はもとから時給をベースとした賃金体系を採用しています。だったら正社員も能力給に労働時間を掛けあわせた時給ベースの賃金体系にしてしまえばよいのではないでしょうか。その方がシンプルで分かりやすく、利用者も使いやすいと思います。

 

 * 今週は「編集長インタビュー」が掲載されませんでしたので、「経営新潮流」から記事を掲載しました。



● 2013.7.8
 (No.2)<326>
タブレット、第二幕は勝つ


樋口 泰行(ひぐち・やすゆき)氏
[日本マイクロソフト社長]

サーフェスは2種類あります。既存のWindowsで利用してきたソフトがそのまま使える「Surface Pro(サーフェスプロ)」と、既存のソフト資産が使えない「Surface RT(サーフェスRT)」です。値下げしたサーフェスRTの敵は明確にアップルのiPadですから、Windows陣営を代表して戦っています。

 

デスクトップもノートもタブレットもすべて同一化していく。それがパソコンの進化の姿だと思います。この時代を迎えた時に、マイクロソフトはこれまでのWindowsの流れを切ることなくタブレットにも対応しているポジショニングが優位に働くでしょう。

 

本社との間で信頼関係を構築できていますので、ある程度の独自の施策は許される環境です。ただ、社内インフラやソフトウェアの開発など、個別にやると効率が悪くなる部分については、強力なガバナンスが効いています。

 

● 2013.7.1
 (No.1)<325>
1秒で移れる世界で勝つ


森 正文(もり・まさぶみ)氏
[一休社長]

米国の経済がよくなってきて、金融業界の景気が回復し、連泊してくれる外国人客が増えています。ホテル業界の人たちは、平均客単価が上がり、足元の状況は少しずつよくなっていると言っています。

 

外資系ホテル(ザ・リッツ・カールトン沖縄やインターコンチネンタルホテル大阪など)がどんどん開業するというのは、一休にとって新たな商材が投入されるということですから大変ありがたい。外資系ホテルは日本人の顧客に弱いんです。

 

高級分野に絞り込んでみて分かったのは、クレームが少ないということです。仮にトラブルがあっても、ホテルはブランドの名にかけて解決しようと努めるからです。結果、我々の満足度も高くなる。






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日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(78)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(78)


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● 2013.6.24
 (No.4)<324>
「未来都市」へ異業種連携


菰田 正信(こもだ・まさのぶ)氏
[三井不動産社長]

東京の飯田橋で手がける高級物件は坪単価で約470万円、最多価格帯が1億円ですが、これも想定以上のスピードで完売しました。

 

懸念材料は建築費の上昇です。東日本大震災後、建築費は上がり続けており、更にアベノミクスによる物価高の影響も受けそうです。

 

「エネルギーを賢く使う」ことだけがスマートシティーの要件ではない。それ以上に、「賢く住まう・働く」ことを考えています。

 

● 2013.6.17
 (No.3)<323>
リニアで日本を変える


山田 佳臣(やまだ・よしおみ)氏
[東海旅客鉄道社長]

来年は東海道新幹線も50歳を迎えます。これまで我々は毎年、大規模災害や老朽化対策として、東海道新幹線に莫大な費用をかけて補修をしてきました。ただ、あの丸ビルだって築50年を過ぎると建て替えました。つまり50歳を迎えると建物もインフラも、いろいろな不具合が頻発してくる。

 

リニア新幹線は何としても完成させたいですね。名古屋が首都圏の「西の端」になるわけですから、出張という概念もなくなります。人の行動が変わり、社会活動も変わる。相当の変化が起こると期待しています。

 

年間365回、夜中の限られた時間にちょこちょこと手を加えていく。つまり何かをやろうとすれば、数年がかりなんです。すべてが息の長い話になり、バカみたいに先のことを考える必要があるわけです。駅伝みたいな気持ちで経営していますね。



● 2013.6.10
 (No.2)<322>
世界で勝つための合併だ


宗岡 正二(むねおか・しょうじ)氏
[新日鉄住金会長兼CEO(最高経営責任者)]

合併の大きな旗印は「ベスト・フォー・ザ・ニューカンパニー」なんです。それぞれの出身元にとって良いか悪いかという判断は一切やめましょうと。新会社にとってのベストは何かを唯一の物差しにしましょうよと。

 

為替が1ドル=100円前後まで戻ったからといって、国内の設備を増強しようとは思わない。為替が変動したところで、海外へ出ていった自動車メーカーが国内へ戻ってくるわけじゃないですから。

 

我々は製造業が国際市場で勝ち残るために統合再編した先行例だと思っています。「モデルケースになってやろうじゃないか」というのが、我々のある種のエネルギーなんです。

 

● 2013.6.3
 (No.1)<321>
ロボットでモノ作り楽しく


津田 純嗣(つだ・じゅんじ)氏
[安川電機会長兼社長]

リーマンショックの前、当社のロボットは(売上高の)7割が国内向けでした。今は8割が海外向けです。日本は、世界でロボットの稼働台数が減っている唯一の国です。

 

もともと「『3K(きつい、汚い、危険)』を社内からなくしたい」というのが安川電機のロボット開発の始まりです。

 

ロボットは使い込まないと、使えるモノにはなりません。使い込みの度合いがロボットの良さや、その後の発展を決めるのです。





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日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(77)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(77)


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● 2013.5.27
 (No.3)<320>
同質化競争から抜け出す


鈴木 弘治(すずき・こうじ)氏
[高島屋社長]

株式などを保有する一部のゆとりある消費者は買い物をする気になったのでしょうが、一般のサラリーマンの給料やボーナスはあまり増えていませんし、消費全般ではまだ活性化していないと思います。

 

営業面ではこれだけインターネットが社会に普及しています。ネット経由での購入にも対応しなければ、支持してもらえないのではないかと危機感を持っています。

 

どんなに偉そうなことを言ったって、消化仕入れを全部やめると言える百貨店はない。ただ、それだけで十分ですかという話です。その上にあまりにも安住していいのかという話だと思うんです。



● 2013.5.20
 (No.2)<319>
高い家が売れる理由


阿部 俊則(あべ・としのり)氏
[積水ハウス社長兼COO(最高執行責任者)]

我々は昨年の秋口くらいから受注の手応えを感じていました。最も大きな要因は低金利だと思います。そのうえで、例えば賃貸住宅に関して言えば、相続税の「小規模宅地の特例」の厳格化によって、大きく需要を伸ばしています。

 

半期で約1万棟だった損益分岐点を、約6000棟を切るレベルまで落としました。さらに生産ラインの省力化、つまりロボット化も推進している。

 

高くても、「安心、安全」にはお金をかけてもいいという消費者行動に変わってきています。分かりやすく言うと、現在の積水ハウスの1棟単価は3344万円。2年前が3100万円ちょっとでした。単価が上がってきているのです。



● 2013.5.13
 (No.1)<318>
民業圧迫あり得ない


能見 公一(のうみ・きみかず)氏
[産業革新機構社長]

およそ買収とか投資というものは、7年、10年かかってやっと黒字になるというケースが多いんです。それだけ粘り強くやれるかどうかが成否を分けるのに、日本では経営者がその間にクビを飛ばされてします。オーナー企業でもない限り、じっくりと腰を据えて投資するのは難しい。そうした中長期のリスクマネーを供給することが我々の役割の1つです。

 

我々が有利なのは、期限が来たからエグジットを急いでくれといったプレッシャーを受けにくいことです。その分、ベンチャーの育成とか、アーリーステージ(企業が設立して間もない段階)であっても、意味のあるものには投資を行いやすい。

 

投資というのは、まず過去データなどを分析する金融工学が土台になります。その上で、それを使いこなすだけの組織やリーダーシップ、意思決定プロセスが乗っかります。ただ、それでも不確定な部分は残る。つまり運です。この運を確率よく手に入れるには、この土台をしっかり作る必要があります。










日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(76)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(76)


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● 2013.4.29-5.6
 (No.5)<317>
私の新人育成 天動説より地動説を信条に


上田 準二(うえだ・じゅんじ)氏
[ファミリーマート会長]

天動説から地動説のようにね。今までは、周りの天体が自分を中心に回っていた。これからは地動説です。共通の目的を持った人間集団の中で、自分から動いて周囲や社会と交わっていかないと仕事は成立しない。嫌だとか、付き合いたくないだとか、自分の価値観だけで物事は進められません。

 

自分の殻の閉じこもっていてはダメで、自ら周りに飛び込んでいかなくてはなりません。自ら感じて、自ら動く。そのためには、自分を変えにゃあかんと思いました。

 

自ら気づいて、動く。その秘訣は、分からないこと、怖いこと、嫌なことを避けないことです。

 
   *今週号には「編集長インタビュー」が掲載されなかったため、「実践の奥義」から記事を掲載しました。



● 2013.4.22
 (No.4)<316>
企業には「遊び」が必要だ


小池 利和(こいけ・としかず)氏
[ブラザー工業社長]

当社の主力であるプリンターなどの事業が、スマートフォンやタブレットなどの影響で頭打ちになりつつあります。例えば地図。スマホのアプリを使えば済むので、紙にあらかじめ印刷することはあまりなくなった。

 

みんなが参入するから、結局は思ったほど儲からない世界です。たしかに市場としては成長するだろうけど、うちは別にそういうマーケットじゃなくていい。ニッチでいいじゃないかと。成長分野だから追えとか、成熟しつつあるからやめておけということも言わない。

 

新規事業なんてだいたい1000に3つしか当たらないから、あまり大きく期待しても仕方ないけど、可能性があればやったらいい。ただ、あきらめる時は早くあきらめようと。

 

企業には、余裕とか遊びって必要だと思うんです。完璧な企業が出来上がって、明日から改善の余地がないほど立派というのは、つまらない。

 

1度失敗しても懲りないところが、うちの会社のいいところですね。



● 2013.4.15
 (No.3)<315>
社長は“根回し係”でいい


野中 正人(のなか・まさと)氏
[しまむら社長]

消費に関しては手放しで喜べる状況ではありません。環境は間違いなく厳しい。

 

しまむらの一番の強さは安さです。ただ、流行遅れだったり、品質を落としたりしたら、お客さんは相手をしてくれません。日本の消費者、とりわけ女性が商品を見る目は厳しい。

 

当社には製造のノウハウがありません。モノを作るノウハウと商品を企画する力は専門メーカーにかなわない。私たちはあくまで小売りで、そこにプライドを持っています。

 

製造小売りを目指すよりも、取引先のメーカーに、お客様がこういうものを欲しがっていますよと伝えて、作ってもらう方が、ずっといい商品が出来上がってくる。仕入れに徹する小売りとして、まだまだ効率化できる部分がある。それを理屈通りに徹底してやっていくのが「しまむら流」です。



● 2013.4.8
 (No.2)<314>
存亡の危機脱し、攻める英FT


ジョン・リディング(John Ridding)氏
[英フィナンシャル・タイムズCEO]

私は一般的な見方と異なり、ニュースメディアの将来に自信を持っているし、楽観視している。

 

電子版の立ち上げによって、世界中の辺鄙なところに住んでいる読者にもFTを届けられるようになった。これは紙の新聞ではできなかったことだ。

 

紙媒体には紙ならではの強みがあり、デジタルと両方が必要ということだ。

 

今後も、常に何が重要であるかを正確にかつ簡潔に伝えることで定評があるFTジャーナリズムを維持しつつ、編集に投資し続け、新たなサービスの提供を増やし、それによって読者から応分の対価をもらい、さらなる投資に結びつける好循環を維持、強化していく。新聞を巡る環境の変化がどこで落ち着くということはないからだ。

 
   *今週号には「編集長インタビュー」が掲載されなかったため、「世界鳥瞰」からインタビュー記事を掲載しました。



● 2013.4.1
 (No.1)<313>
ユニーク制度のデパート


大沢 哲也(おおさわ・てつや)氏
[日本食研ホールディングス社長]

2006年に工場を新設した時にも、どうせなら欧州風の建物にしたいという話になり、「KO宮殿工場」が完成しました。オーストリアのベルベデーレ宮殿を模していて、工場内には世界のいろいろな王様の調度品や、王室御用達の食器も展示しています。

 

大きかったのは、会社の知名度が向上したことです。工場が稼働している平日は、宮殿工場の見学ツアーを開催しています。休日も庭園を開放したりして、年間3万人が来てくれる。

 

「社員が主役になる経営」を進めています。きっかけは、急成長を続ける中で、家族経営を目指していたにもかかわらず、離職率が高くなってきたことです。

 

強みの1つは提案経営にあります。レストランや食品スーパーなどに社員が直接出向いて、課題や不満、要望を聞き、商品のよりよい利用法をお客様とともに考える。それが功を奏しているのだと考えています。










日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(75)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(75)


ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
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2007年1月8日号からスタートしています。
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● 2013.3.25
 (No.4)<312>
農業は輸出で勝負できる


石毛 博行(いしげ・ひろゆき)氏
[日本貿易振興機構(JETRO)理事長]

震災後、51カ国が放射性物質の規制を強化しましたが、その後、完全撤廃したのは6カ国にすぎません。45カ国はまだ何らかの形で輸入制限などの規制が残っています。

 

北海道・根室の水産業者は、サンマをベトナムに輸出しています。これまでは商社に頼っていましたが、自分たちでやる、と。年間7トンから始めて、現在は300トンまで増えているそうです。

 

TPP参加を決断するのならば、それは国の判断なのですから、当然、影響を受ける人への補償は必要になってくるでしょう。ただ、それだけではなく、農業における制度改革などの合理的な変革も同時にすべきではないでしょうか。

 

日本は今、新たな成長戦略を描く時期にあります。そこに、海外ビジネスは不可欠。JETROとしては、これら諸外国への進出メリットやリスク情報をきちんと届けるのが使命です。



● 2013.3.18
 (No.3)<311>
変革のヒントは社外に 保守本流にこだわるな


大宮 英明(おおみや・ひであき)氏
[三菱重工業社長]

カギはいかに組織の縦割りを打破するか。

 

何より科学的な経営手法が必要でした。「SAV(戦略的付加価値)」と呼ぶ指標ですべての事業を格付けする手法を導入しました。64の事業単位ごとに、資本金と金利を設定して、7段階に格付けするのです。格付けに応じて、伸びる事業なのか、変革が必要で場合によっては縮小・撤退すべき事業なのかを判断します。

 

ビジネスモデルを変えるつもりで変革を進めています。製造業のスマイルカーブの左右両端のうち、利益率が高い事業を強化するという方法です。

 

自前主義からの脱却というのが課題で、その意味で一番大きな例は、日立さんとの事業統合です。私は、このケースを日本の製造業再生のフラッグシップ似したいという強い思いを持っています。



● 2013.3.11
 (No.2)<310>
社内資源を変化に集中 市場即応力で先行保つ


大橋 徹二(おおはし・てつじ)氏
[コマツ次期社長]

高台移転が決まると、今度は宅地などを造成することになる。そのため、工事の内容が瓦礫処理とは変わってくる。

 

油圧ショベルは既にレンタルを通じて東日本に集まっているが、高台移転では、新たにブルドーザーなどの需要が増える。

 

実際の需要がどれほどかはまだ分からないが、ピークは2~3年ぐらい続くのではないだろうか。

 

アベノミクスでは、公共投資の中身を見直すが、必要なものはやっていく方針と聞く。ゼネコンなどを中心に、需要が盛り上がるとの期待感が強い。

 
     <今週号では、「編集長インタビュー」が掲載されませんでしたので、他の記事から掲載しました>  



● 2013.3.4
 (No.1)<309>
インフラ事業で世界に挑む


遠藤 信博(えんどう・のぶひろ)氏
[NEC社長]

2013年のIT景気を見るには2つのポイントがあります。1つは中国がどうなるか。もう1つは日本の復興予算がどう効いてくるか。

 

いくら良いものを作り生産コストを下げても、為替が競争できるレベルにならないと負けてしまいます。過去3年の民主党政権では、そこに手をつけられませんでした。

 

NECはパソコンで中国大手のレノボ・グループと連携しています。この効果は大きかった。レノボの購買力を生かして、ハードなどの部品を、以前よりも安く購入できるようになりました。

 

NECの良さとは何か。1つの答えは、人が豊かに生きるためのインフラをICT(情報通信技術)で提供することです。










日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(74)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(74)


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● 2013.2.25
 (No.4)<309>
企業経営はリレー競走 速度落とさず次世代へ


上田 準二(うえだ・じゅんじ)氏
[ファミリーマート会長]

会社の経営はリレー競走です。前の経営者が全速力で次の経営者の所に突っ込んでくる。新しい経営者はそのスピードを落とすことなく、トップスピードで走り続けないといけません。今は変化の速い時代ですし、競争も激しいからなおさらです。

 

そもそも、企業というものは改革を続けていかなければなりません。

 

様々な改革の中で最も重要だったのが意識改革でした。組織やコスト構造の改革と違い、こればかりは社長が命令すればすぐに変わるというものではありません。

 

もちろん社長として成功ばかりだったわけではありません。米穀事業など誤算だったものもあります。でも、だからこそいつも走り続けなければなりません。そして、走り続けた状態で次にバトンを渡さなければならないと強く思っているのです。



● 2013.2.18
 (No.3)<308>
有機EL市場に参入目指す


大塚 周一(おおつか・しゅういち)氏
[ジャパンディスプレイ社長]

社長職を務めるにしても、10年も20年も続けるわけではありません。短期決戦でやるしかない、腹をくくって引き受けることを決めました。

 

確かに限られた組織の中でしかビジネス経験がない人が、大手電機の子会社を寄せ集めて作った会社を、真のグローバル企業に生まれ変わらせることは難しいかもしれません。

 

自らかばんを持って世界中を駆け回りながら、モノ作りの現場に入り込んで組織を指揮している人ってあまりいないと思います。

 

これからは設備投資すれば誰でも参入できるような領域にカネをかけるのではなく、高い生産技術が参入障壁になる分野に経営資源を集中させるべきだと思います。



● 2013.2.11
 (No.2)<307>
「専門店の完成形」に挑む


宮嶋 宏幸(みやじま・ひろゆき)氏
[ビックカメラ社長]

コジマの業績が悪くなったのは全国展開を優先し、後から出店してきたヤマダ電機さんやケーズデンキさんの大型店に顧客を奪われたからだと思っています。

 

コジマにはコジマの歴史がありますから、やはりその特性を活かすことが重要です。過去に買収したソフトマップの例を見ても、当社はM&A(合併・買収)でビック色に染め上げていくような手法を取っていません。ですから、コジマのブランド名をなくすことはあり得ません。ただ一部の既存店について、ビックの看板をコジマに替えたり、その逆にしたりといったことが出てくる可能性はあるでしょう。

 

社長に就いた時、前任の創業者から、「従業員を幸福にする義務がある。不幸にする権利はない」とよく言われました。それはイコール、会社をしっかり成長させることなのだと思います。そしてどうやって成長するかと言えば、やはり専門性をどこまでも掘り下げることです。



● 2013.2.4
 (No.1)<306>
最初は敵ばかりだった


伊東 孝紳(いとう・たかのぶ)氏
[ホンダ社長]

「女王バチ理論」と呼んでいるのですが、肝心なのはまずキーマンを1人押さえること。研究開発の組織は縦社会で、女王バチが動けば働きバチも動く。だからキーマンを説得するところから始まる。

 

課題は部品の共通化です。ホンダでは開発陣の自由度と権限が大きく、個々のモデルやエンジンはそれなりに面白いものに仕上がる。一方で、商品全体を見て部品コストを下げる発想に欠けていた。

 

日本の特産品は小さいクルマです。だから技術進化も小さいクルマ作りを優先する必要がある。

 

人手がかかる組み立て工程でも、基本のラインを短くして、そこに「盲腸」のようなサブラインを組み合わせる。そうすることで、レイアウト変更なしに多くの車種を生産できます。この新工場の基本設計を世界中に展開する予定です。










日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(73)

日経ビジネスのインタビュー
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● 2013.1.28
 (No.4)<305>
R&Dの常識を変える


柳 弘之(やなぎ・ひろゆき)氏
[ヤマハ発動機社長]

ヤマハ発動機は連結売上高の約9割が海外で、世界中で約7万4000人いる連結従業員のうち、日本人は1万人程度しかいません。

 

工場にはマシン(機械)、マン(人)、マテリアル(材料)、メソッド(手法)の“4M”が必要ですが、それぞれがどう機能しているかが一日でわかるレイアウトになっていることが重要です。「分かりにくい工場」で働く従業員は、絶対に苦労します。

 

当社は2輪車以外にも、船外機(船舶用エンジン)やスノーモービル、プールと、多様な事業を持っています。それぞれを個性豊かな事業に育て、経営の太い幹にしていきたい。

 

個性は3つの観点で高めていきます。1つがモノ作り。モノ作りには大きく、新しい価値を想像するコンセプト、製品の機能や性能、そしてデザインの要素があります。(中略)2番目がマーケティングです。とにかく市場に密着して顧客との接点を広げていきます。3つ目は新規事業です。今夏に、開発中の今までにないモビリティー(乗り物)を披露する予定にしています。



● 2013.1.21
 (No.3)<304>
ブランドの根幹は信頼


小泉 光臣(こいずみ・みつおみ)氏
[日本たばこ産業社長]

景気が回復することを考えれば、付加価値の高いプレミアムの分野を先取りして拡充しておくということも、経営の安定成長のために手を打っておく必要があると考えたわけです。

 

JTの経営を語る時、私はリスクヘッジとリスクテーキングの2つの概念を重要視します。ポートフォリオとは経営資源を分散させるリスクヘッジの概念です。一方で、選択と集中というリスクテーキングの概念も必要になります。ただしこの2つは相反する概念ですから、両者をどれだけマネジメントできるかが、経営陣の役目だと考えています。

 

ブランドの根幹を言い当てろと言われたら、私は常に信頼だと言っています。

 

もともとたばこというのはマヤ文明からひもとくと、薬だったんですから。今までにない範疇の商材を世に送り出すことで、たばこというカテゴリー全体のプロダクトライフサイクルを伸ばして行きたいですね。



● 2013.1.14
 (No.2)<303>
説き、訓じて心を1つに


稲盛 和夫(いなもり・かずお)氏
[日本航空名誉会長]

JALはいわゆるピラミッド型の官僚組織のような企業でした。一握りのエリートがすべてを企画し、約5万人の社員に指示を出していた。幹部からは人間味は感じられず、非常に冷たいエリート官僚のような感じがしました。

 

装置産業であると同時に、究極のサービス産業だとも私は思いました。

 

現場で働く人たちが素晴らしい人間性を持つようになって初めて、お客様はJALに乗ろうと思うようになる。そこで私自身が様々な現場に出向いて、現場の従業員にこんこんと説きました。

 

イージーな経営がすべてをダメにしたと思っています。景気のいい時は派遣社員を使い、悪くなったら辞めさせる。いつからか、こういうイージーな経営をするようになってしまった。欧米流の人材派遣を日本も導入してきましたが、その結果、忠誠心の高い従業員の心がすさんでしまった。正社員で残った人も、自主性を認めてもらえず腐っていった。そして結局、全体がダメになった。



● 2013.1.7
 (No.1)<302>
中国とは「徳」で接せよ


稲盛 和夫(いなもり・かずお)氏
[日本航空名誉会長]

優れたリーダーとは、人格を含めたトータルの人間性に魅力があり、確固たる信念に満ちて、独善ではなく、みんなの意見を吸収して、説得するだけの力がなければいけませんから。作られるものじゃなく、それを持った人がいなければいかんのです。

 

リーダーは、策を弄する連中もぐっと抱えて、収めるだけの大きな度量と力量のある人じゃないといけない。ただそれは作ろうと思って作れるもんじゃありません。「傑物、出でよ」ということしかないでしょう。

 

リーダーの方も含めて日本全体が、自らこの状況を打開し、回復する気持ちが横溢しなければ、現状を変えることはできないと思っています。

 

「利他の心」がいると私は説いています。自分が儲けようと思うなら、相手も利益が得られるような思いやりの心、つまり利他の心がなかったら意味がありません。










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藤巻隆

Author:藤巻隆
こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

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