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究極の個店しか生き残れない 2014.03.24

究極の個店しか生き残れない

柳井 正(やない・ただし)氏

[ファーストリテイリング会長兼社長]


 役員は圧倒的に外国人が多くなっていると

 思います。各国、各地域の経営層もローカルの

 人が増えているはずだし、店舗では、スタッフ

 は もちろん店長のローカル化も進んでいる。


 日本人が海外で働く場合もローカル化してもらう。


 今から、かつて新卒でユニクロに入社した執行

 役員の数が増えていくと思います。その水準まで

 近づいている人はたくさんいるので、海外に出

 して経験を積んでもらう。


 日本にある本部を、本当のグローバル本部に

 しないといけないと思っています。


 できるだけ早く3分の1を外国人にしたい。

 今ようやく10分の1くらいですね。


 特に米国の東海岸と西海岸で勝つということが

 大事だと思います。アジアと米国とは環太平洋で

 一体化しつつありますよね。だから西海岸で勝つ

 ことはアジアに跳ね返ってくる。一方で、欧州の

 文化は東海岸です。

 特にニューヨークなど東海岸の大都市は欧州の

 文化と密接に結び付いているので。


 ただ、基本的な考え方は全く変えませんよ。

 変えたら負けると思うので。目線を変えたらもう

 その途端に終わり。世界で、甘い企業で成功して

 いる企業は一社もないですから。特に労働集約的

 な産業で甘い企業で成功している企業は一社も

 ないと思う。


 3月11日に実施する「FRコンベンション」で

 初めて社員に伝える予定ですが(インタビューは

 同イベントの前、2月27日に実施された)、

 まず一つには、パートタイマー、アルバイトの人

 をほとんどを地域社員化しようと思います。


 こうした地域社員(R社員)が店舗運営の主役に

 なるでしょう。各人が店長代理の機能を果たして

 もらう。それと、地域に限定せず全国どこでも転勤

 して働けます、という社員(N社員)。そして

 グローバルにチャレンジする社員(G社員)。

 社員をこの3つに分けようと思っています。


 海外のそれぞれの国の経営がローカル化していく

 ように、日本は日本で地域に根ざしたR社員や

 N社員によってもっとローカル化していく。

 徹底して高い水準でやっていけば、結果として

 グローバルにも通用する。というよりも、

 そういう地域密着のローカルの店、究極の個店

 しかグローバル競争で生き残れない。そういう

 ことだと気付いたんですよ。今年の我々のスロ

 ーガンである「グローバル・イズ・ローカル、
 
 ローカル・イズ・グローバル」というのは

 そういうことです。


 僕は1人ずつの人を説得したら変えられると

 思ったんです。でも人はやっぱり自分の過去とか

 自分の経験とか自分の能力とかいったことで

 変えられない人もいる。でも変えられない人を

 否定してもしょうがないなということなんです。


 『経営は何をすべきか』という本があって、

 これから生き残るために必要になるのは

 「一人ひとりが主役になる経営」というような

 ことが書いてある。




柳井さんの発言で注目すべきキーワードは、
「ローカル化」と「R社員」そして「個店」の3つです。


ユニクロが以前からの経営方針を180度転換した、と言っても
おかしくないほどの衝撃を受けました。


社員をコストと考え、正社員を減らし、パートやアルバイト、
契約社員という非正規社員を雇うことで、人件費を売上高に
連動しない固定費から売上高に連動する変動費へ変えることを
当然と考える、経営者が増えてきました。


柳井さんは、この流れと真逆のことを行うと宣言したのです。
以前までの「店長が主役」という考え方から「スタッフ一人
ひとりが主役」という考え方に変更する経営を目指すことに
なったのです。


考えてみますと、顧客の価値観が多様化し、ユニクロブランド
のあるA商品は好きで購入するが、B商品は好きでないから
購入しない、また時には高級ブランドも買いたい、という人は
いくらでもいます。


顧客が「個客」になっている現在、スタッフも含めた社員は
「個員」、店は「個店」と、一人ひとりの価値観を認め、個性
的な店作りをしていかない、と生き残れなくなってきたのです。


『個客ジャーナリズム』(谷口 正和 ダイヤモンド社 1995年
2月刊)という本を15年以上前に読みました。


その当時から、一部のマーケターは、大衆という固まりとしての
顧客ではなく、一人ひとり異なる個別客と認識し「個客」に焦点
を当てて、マーケティングすべきだ、と語っていました。


そのことに気付いていた経営者は少なかったように思います。


「個人として自立した「個客」を徹底取材せよ。個客からの情報
を収集、編集し、すばやく提案する。「個客ジャーナリスト」
になれば、事業は成功へと導かれる」(上掲書の紹介から)


この本の考え方を、ふと思い出しました。


尚、今週(2014.03.24号)の日経ビジネスの特集記事の
一つは、『ユニクロ大転換』です。


この特集記事の概要を掲載しますので、合わせて
ご覧ください。





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新春対談 後編 企業経営で中国との絆を深めよ 2014.01.13

新春対談 後編 企業経営で中国との絆を深めよ

稲盛 和夫氏 × 柳井 正氏 



柳井正・ファーストリテイリング会長兼社長(以下、柳井)

 現在、中国でファーストリテイリングの

 仕事に従事する労働者は100万人を超えて

 います。数万人入る工場には、最新の

 ミシンがずらっと並んでいます。人件費

 は年々上がっていますが、彼らは自分で

 中国内陸や周辺国を開拓し、生産地を

 拡大しています。


 中国の会社になるなら、中国の国民の

 生活を向上させるために働きなさい。

 こう話して社内公用語も中国語にしま
 
 した。中国の国民に奉仕するのだから、

 中国語で話すのは当然のことでしょう。


稲盛和夫・京セラ名誉会長(以下、稲盛)
 
 中国の政治リーダーは最近、日中の

 歴史を曲げてプロパガンダしています。

 ですが、私の知る限り、中堅企業の

 経営者は全くそれに左右されていません。


 中国では企業内にもたくさんの不正が

 あります。特に購買部の課長クラスに

 なると、業者が賄賂を持ってくる。

 これを役得だと考えて、社員の家族も

 喜んでしまう。まだ倫理観が低いのです。


柳井
 
 最近は中国の役人もすごく優秀です。

 昔の中央部の役人のイメージはなく、

 みなさん若く、希望を持っている。

 そういう人と一緒に挑戦すれば、

 日本企業の将来は明るいと思います。 


柳井

 そもそも外国人とビジネスする場合、

 相手がどんな人か知り、その人を

 信頼しないと商談は進みません。

 一方で日本は、会社という看板を

 隠れ蓑にして、なかなか個人が表に

 出てこない。だから重要な経営判断

 を下す場合でも、責任の所在が曖昧

 になってしまう。かつての日本航空

 も、それが原因で破綻したと思います。


稲盛
 
 最初の頃は、破綻したのも自分の

 せいだと思わず、前の経営者が

 チョンボをやったからだとか、政府

 や役人が干渉したからこうなった

 とか、みんな他人のせいにばかり

 していました。

 そこで私は、「今度は我々で立て直さ

 なきゃいけません」とい言い続け

 ました。 


柳井

 僕はよく、こんなことを社員に言って

 います。「おまえたちは自分の能力を

 全然発揮していない。人間は普通、

 自分の能力の3%しか使っていなくて、

 残る97%の能力は眠っている。眠って

 いる能力を覚ませ」と。

 能力を覚醒させて本気で仕事に取り

 組めば、分からないことや課題が

 見えるはずです。課題さえ分かれば、

 そのほとんどは解決できるものです

 から、人は何倍も成長できる。

 まずは課題意識を持つことです。


 チームの先頭に立ってビジョンを示し、

 問題があったら真っ先に飛び込む。

 経営者がまず変わるべきです。 



日経ビジネスは1969年の創刊から今年で45年になります。
今号から新創刊となり、誌面一新されただけでなく、
ページ数は大幅に減りました。

ところが、内容は凝縮され、筋肉質の体型に変わった印象があります。
新春対談として、稲盛さんと柳井さんという二人の偉大な創業者が、
日本の現状を一刀両断に切り込んでいます。

多くの日本人にとって、耳の痛い話が出てきますが、真摯に耳を傾け、
一人ひとりが現状に満足することなく、日々努力し、成長していく
気概を持つことが大切だ、と強く思いました。






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新春対談 前編 日本人よ、平穏をむさぼるな 2014.01.06

新春対談 前編 日本人よ、平穏をむさぼるな

稲盛 和夫氏 × 柳井 正氏 



稲盛和夫・京セラ名誉会長(以下、稲盛)

 今の日本はあまりにも平穏で、安逸を

 むさぼっています。もうちょっと根性

 入れて仕事をせんかいという思いを込め

 て、『燃える闘魂』を書きました。

 私が創業した京セラは、もともとは零細

 企業です。私は、社員が希望を持てる

 会社にしようとという一心でやってきま

 した。それには何が大事かというと

 「思い」です。それも非常に強い思いが

 必要になる。


 思いが人生を形作ります。現在の自らの

 状況は、その人が思い続けてきた結果

 です。現状に滿足していなくても、

 それはその人の思いの集積なのです。


柳井正・ファーストリテイリング会長兼社長(以下、柳井)

 僕の実家は1階が店舗で2階が住居という

 商店街の小さな店でした。それも生まれ

 たのは炭鉱の町です。子供の頃に炭鉱は

 廃れて、地元の小学校が消え、廃山で

 中学の同級生は何分の1かがいなくなった。

 同時に商店街もシャッター通りになりま

 した。つまり、決して恵まれた環境で

 スタートしたわけではありません。


稲盛

 人間の能力は未来進行形で発展します。

 たとえ今は実現できなくても、1年後、

 2年後に実現するつもりで努力を重ね、

 勉強すれば必ず成長する。そのためには

 まず、自分の能力が無限に発展すると

 信じることです。


柳井

 今の若い人はバブル崩壊後の世界しか

 知りません。親の給料がどんどん下がる

 環境で育てば、安定を求めるようになる

 のかもしれない。けれども、それが

 起業家精神や事業欲、自分で生活して

 家庭を営むんだという人間として本来

 あるべき欲を阻害してしまった。


稲盛

 人間は大きな命題を持って生きるべき

 なんです。そして命題を持てば、生き方

 はおのずと変わってきます。


柳井

 僕は何より中小企業や零細企業に頑張って

 もらいたいと思います。


 炭鉱町の小さな商店が世界4位のアパレル

 製造小売業になったんです。あなた方は

 何でできないんですかと思いますね。

 一人ひとりが気概を持って働くことが、

 日本再生の一歩でしょう。



日経ビジネスは1969年の創刊から今年で45年になります。
今号から新創刊となり、誌面一新されただけでなく、
ページ数は大幅に減りました。

ところが、内容は凝縮され、筋肉質の体型に変わった印象があります。
新春対談として、稲盛さんと柳井さんという二人の偉大な創業者が、
日本の現状を一刀両断に切り込んでいます。

多くの日本人にとって、耳の痛い話が出てきますが、真摯に耳を傾け、
一人ひとりが現状に満足することなく、日々努力し、成長していく
気概を持つことが大切だ、と強く思いました。

新春対談後編は、次号(2014.01.13)に掲載されます。





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私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

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