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No.2の僕はぬるかった  2015.01.05




No.2の僕はぬるかった

玉塚 元一(たまつか・げんいち)氏

[ローソン社長]


 「みんなと暮らすマチを幸せにする」という

 基本は変わりません。

 ただ、いろいろなスピードはね、もっと上げ

 ないといけないと思います。


 確かにトップとナンバー2は違いました。

 昨夏の商戦は大コケだったんですが、夏場は

 稼ぎ時ですからね。準備はしていたつもり

 だったのに、いろんな施策が後手に回って。

 その時の危機感が、誰も上にいないトップは

 違いました。


 細かいところでも大きなところでも、どこを

 各セクションのリーダーに握らせて、どこまで

 彼らを追及して、どこまでのアクションを取って

 いくのか。

 今から振り返ると、そうした自分の判断の一つ

 ひとつが、新浪さんがいた時はぬるかったと

 思います。


 電気代は相変わらず高止まりしていますし、

 人手不足で人件費も上がっています。

 いろんなコストが上がっているわけですが、

 正直言って売上高は伸びが鈍くなっている。


 やりようはあるんですよ。こういった状況でも、

 いいところはいいわけですから。我々で言えば

 (健康志向の商品を多くそろえる)ナチュラル

 ローソンや、買収した成城石井がそれに当たり

 ます。やはり消費者から見て、「ああ、いいね」

 と驚きがある店は強い。


 成城石井についても、一緒になってつくづく

 その強みを感じました。強い商品がどの商品

 分野にも必ずあるんですよね。こだわりのある

 面白い商品の売り上げはすごく伸びています。

 やればできるんですよ。


 通常の青いローソンは1万店を超える規模で、

 ナチュラルローソンや成城石井は100店規模。

 やっぱり、小さいから機動的にできる部分は

 あります。青いローソンが後手に回っていて、

 数字が出せていないのは確かです。

 もっと機動的に市場に対応していかなくては

 いけません。


 基本的には通常のローソンが一番の本丸なん

 です。成城石井を買収したのは、あくまでこの

 本丸の強化が目的です。


 我々が目指さなきゃ成らないコンビニの機能を、

 少し上の価格ゾーンでやっているのが成城石井

 です。だからそのノウハウを普通のローソンにも

 取り込もうと考えています。

 成城石井にとっても、我々ローソンの事業基盤

 はメリットですよ。例えば原材料の調達では、

 圧倒的に競争力が上がります。店舗開発や物流

 でも、ローソンとの相乗効果を出せますよ。


 これからはもっと人手不足が深刻化するでしょう

 から、店舗の生産性向上は非常に大きなテーマに

 なります。


 ここで本当に正しい流れに持っていけるのか。

 5年後に振り返ってみたら、「あそこが決定的な

 ポイントだったね」という年に2015年はなると

 思います。そういう局面に、日本は差し掛かって

 きたということです。


 僕ら民間も、政府と一緒になってできるイノベーション

 がいくらでもあるはずですよね。賃上げはその中の

 一つです。


 もちろん、当社の業績も考慮する必要があります。

 業績がそんなに良くないのに上げるわけには

 いかない。ただ、全体を見ればその点でも貢献は

 したいと思います。社会全体でやっていかないと

 いけないと思ってますから。
 

 



ローソン社長 玉塚 元一 氏
ローソン社長 玉塚 元一 氏
(『日経ビジネス』 2015.01.05号 P.093)





ローソンと言うと、新浪剛史(にいなみ・たけし)さんの
イメージが強いと思います。


その新浪さんが、2014年にローソン社長を退任し、
サントリー社長に就任することが決まりました。


その結果、ローソン副社長の玉塚さんが社長に昇格
しました。ローソンNo.1となりました。


社長(実際にはCEO (最高経営責任者)と言うべき)は、
孤独、とよく言われます。


その上には誰もいないからです。最終的に、独りで
決断しなくてはならない時期が、必ず来ます。


玉塚さんの次の言葉が、No.1とNo.2の違いを的確に
語っています。

「今から振り返ると、そうした自分の判断の一つ
ひとつが、新浪さんがいた時はぬるかったと
思います」


コンビニ業界は、セブンーイレブン、ローソン、ファミリー
マートの3社で75%を占めているそうです。


その中でも、セブンーイレブンは突出した存在です。
2位以下が1位と同じ戦略を使っても勝ち目はありません。


売上高、シェア比較を見ると、セブンーイレブンとの差は
歴然です。






ローソンはセブンーイレブンとの差別化を図り、
高級食材を扱うスーパー、成城石井を買収し、
相乗効果を狙ったのです。


ただ、当然のことですが、両社の企業文化(社風)
は異なります。


異質の文化を持つ両社社員を相互に入れ替え、
交流を図ることになると思われますが、
ことは簡単ではないでしょう。
時間を要するでしょう。


それでも、玉塚さんは変化を決断しました。
スピード感を重視しているからです。


『日経ビジネス』の田村俊一編集長は「傍白」で
ローソン社員に尋ねたことを書いています。


 何人かの社員に「新浪時代との違いは?」と

 尋ねたところ、多くの人が「スピード」との答え

 でした。
 

  (P.095)





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企業こそ、経済の主役 2014.02.03

企業こそ、経済の主役

新浪 剛史(にいなみ・たけし)氏

[ローソンCEO (最高経営責任者)]


 我々も20~40代の給与を上げていきます。
 他社でも、6~7月のボーナスは上がる見通し
 のところが増えるでしょう。
 ただ、この流れが継続的なものだと思える
 仕組みがなければ、人はお金を使いません。
 賃上げだけでは効果は不十分なのです。


 本当に重要なのは、新しい雇用を作ることです。


 適正な競争を促すための仕組みを用意するのは
 政府の役割ですが、実行は各企業に任されて
 いることだけは忘れてはならない。
 政府はチャンスを与えるだけ。それをどのように
 活用するかは、民に委ねられています。


 今、リスクを取って実行しようとしていないのは、
 民なんです。
 いくら、「政府が、政府が」と言っても、根っこは
 やっぱり、僕たち企業が経済は支えなきゃ
 いけないんですよ。


 規模で言えば、最大手のセブンイレブンに当社は
 離されている。我々はイノベーションで勝つしか
 ない。そのために重要なのが「現場力」です。


 雇用のことを考えれば、もう製造業ばかりに頼る
 わけにはいきません。サービス業の生産性を
 いかに上げるかという課題に取り組むためには、
 経済同友会などほかの経済団体も一緒になって
 国益を考えなければなりません。


 日本の良さというのはやはり人しかない。これは
 バランスシートに載らない資産だけれども、
 その「見えない価値」を社会に対して株主に
 対してもアピールしていかなくてはならない。
 




コンビニ業界では、セブンイレブンが
圧倒的な1位です。


そうした状況下で、2位以下のコンビニが、セブンイレブンと
同じ戦略をとっても効果は薄いと思われます。


業界のトップを走る企業をリーダーと呼び、その企業の
対抗馬はチャレンジャー、そして3位以下はフォロワーと
いいますね。


売上高ではセブンイレブンに勝ち目はないことを認め、
新浪さんはこう述べています。

「我々はイノベーションで勝つしかない。
そのために重要なのが『現場力』です」。


その言葉に続いて、こう述べています。

「優秀な加盟店オーナーほど、本部の我々を置いてけ
ぼりにして、必要なことをどんどん先にやっています。
そういうオーナーを、これからいかに300人、400人と
増やしていくかが課題です」。


つまり、フランチャイズ制にありがちな、本部が何でも
用意してくれ、指示に従っていればうまくいく、
という発想では業績は向上しない、ということです。


言い換えると、「指示待ち族」であってはならない、
ということです。自ら動くことが大切です。





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