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本当の「敵」は顧客に聞け  2014.01.19




本当の「敵」は顧客に聞け

碓井 稔(うすい・みのる)氏

[セイコーエプソン社長]


 キャノンや米ヒューレット・パッカード(HP)と

 シェア争いをしてきましたが、本当に敵は

 彼らではなかった。

 対峙すべきは、プリンターを改造して非純正

 のインクを販売する、「サードパーティ」たち

 でした。プリンターに独自のチューブを装着し、

 瓶からインクを吸い上げてヘッドに供給する。

 残念なことに、誰でも簡単に作れてしまうん

 ですよ。こういう方法でインクを補充できるなら、

 わざわざ高い純正カートリッジを買おうとは

 思わないですよね。特に新興国では。

 顧客の期待に応えるという面では、当社は

 サードパーティに負けていたのです。


 最初からインクを大量に搭載したプリンターを

 販売すれば、高く売れるはずだ。これが、

 「ビッグタンク」プリンターを投入するきっかけ

 でした。


 技術で特徴のある商品を安く作るというのが、

 当社の原点です。商品そのものの競争力を

 高めない限り、勝ち残るのは難しい。


 インクジェットプリンターは、インクを噴出する

 「ヘッド」なしには作れません。そしてヘッド

 こそが、プリンターの性能を決定します。

 こうした中核部品を作っているのだから、

 それを自社の中で徹底的に磨き上げ、最終

 商品に仕立てていくのは当然です。しかも

 当社には、製造体制や販路もそろっている。


 私が社長に就任した2008年頃、プリンター

 の約半分は外部のODM(相手先ブランドに

 よる設計・生産)メーカーが作っていました。

 要するに、社内だと安く作れないから外に

 頼ってしまった。

 結果は失敗だった。製造コストを削減できても

 性能が良くないので、安売りせざるを得ない。


 自社のリソースを使って、一番価値のある

 製品を作ることを追求した結果、今のような

 垂直統合モデルが出来上がったのです。

 大事なのは「コアテクノロジー」をしっかり

 押さえることです。プリンターのヘッドは

 もちろん、半導体や水晶などですね。


 従来の価値観を根底から覆すような、ドラス

 チックな変化を起こしたい。

 ビッグデータのプリンターはそのっ好例ですし、

 ウェアラブル機器もそう。消費者向けのイメージ

 が強いインクジェットプリンターを、法人向けに

 売り始めたのも同じ考えからです。


 (2016年度までに約123億円を投じ、フィリピン

 にプリンターとプロジェクターの新工場を建設する

 と発表したことに関連して)若くて優秀な人材を

 採用しやすいのが最大の理由です。1994年から

 工場を構えていますが、女性管理職の割合が半分

 を超えました。


 一方、中国では人手不足が深刻化し、生産能力を

 拡張するのが難しくなってきました。中国では今、

 ロボットを使った自動化のニーズがものすごく高まっ

 ています。


 IT、あるいはIoTはこれからますます重要になると

 考えています。


 当社は研究開発と密接に関連する部門は、可能な

 限り日本に残す方針です。インクジェットのヘッド

 など、中核部品は日本で作るようにしました。

 でもそれは、現段階で全自動化を進められたからです。


 私が重視しているのは利益率。最低でも10%は必要

 です。利益率が低いから、日本の製造業は技術者に

 高い給料が払えない。本来なら、モノ作りで新しいこと

 をやっている会社の方が、金融機関より高い給料を

 払えるようにしないといけない。当社は独創的で収益性

 の高い製品の集合体を目指します。そして、達成感を

 従業員一人ひとりと分かち合いたいですね。
 

 



セイコーエプソン社長 碓井 稔 氏

セイコーエプソン社長 碓井 稔 氏
(『日経ビジネス』 2015.01.19号 P.071)





碓井さんの話の中に、「垂直統合」がありました。
この言葉に対比されるのは「水平分業」です。


日本の製造業は、10年以上に及ぶ円高環境
下で、「垂直統合」から「水平分業」へ移行しま
した。生産拠点を国内から海外へ移しました。


一番問題となったのは、国内の「人件費の高さ」
でした。「人件費の安さ」を求めて東南アジアへ
進出しました。


進出当初は、中国が多かったのですが、中国が
「世界の工場」となった後、人件費が高騰しました。


そのため、中国から賃金の安い周辺国へ工場を
移転しました。


ところが、安倍政権が樹立すると、アベノミクスに
よって円安誘導政策が取られるようになり、
急激な円安となりました。1ドル=80円から、
直近では1ドル=120円前後になっています。
2020年には1ドル=150円という予測もされて
います。


エプソンも、国内生産では価格競争力がない
ため、東南アジア諸国でプリンターを製造して
いましたが、安くても品質が低いため、社内に
技術力があっても生かし切れない事態に直面
していました。


碓井さんは社長に就任してから、前任者の
戦略を転換しました。利益率の高い、差別化の
できるモノ作りを志向したのです。


ビッグタンクのプリンターは好例です。
このような発想をし、実現した企業はありません
でした。結果は、好業績を見れば明らかです。


トップの考え方ひとつで、企業は甦るという
典型的な例と言えます。



当期純利益又は当期純損失

当期純利益又は当期純損失





最近、業界は異なりますが、スマホの販売で
世界一だったサムスン電子が、3分の1の減益
となった、と報道されました。
中国製の格安スマホの影響をもろに受けたため、
とされています。


サムスンは自社でスマホを生産していません。
台湾企業の鴻海(ホンハイ)に製造を委託して
います。


また、主要部品の供給は日本企業に依存して
います。


つまり、サムスンは製品化をすべて外部企業に
依存しているのです。


つまり、「コアテクノロジー」を押さえていない
ということになります。


今後、サムスンの業績がどうなるのかは分かり
ませんが、サムスンが韓国を牽引してきただけに
韓国経済に暗い影を落としているのは間違いあり
ません。


アップルもサムスンと同様です。
自社工場を持たず、製造を他社に委託しているから
です。サムスンもアップルも企画会社と言えます。



碓井さんが、「大事なのは『コアテクノロジー』を
しっかり押さえることです」と発言しているのは、
上記の文脈で大きな意味を持っています。





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