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地味でいい、堅実に成長  2015.05.11






地味でいい、堅実に成長

柵山 正樹 (さくやま・まさき) 氏

[三菱電機社長]


 2020年度というのが我々の創立100周年なんですね。

 その節目の年に三菱電機グループをどういう企業体に

 すべきか、ということを考えて、今回の目標を設定して

 います。2020年度までに達成すればいいという意味で、

 2020年度に達成しようと思っているわけではありません。


 2015年度は、その目標に向けて具体的な行動を開始

 する年だと考えていますが、現在の景気が一本調子で

 続けば、ひょっとすると2018年度とか2019年度で達成

 するかもしれません。


 産業メカトロニクス分野が稼ぎ頭なんですが、

 そのうちFA(ファクトリーオートメーション)が、

 中国で非常に成果を上げています。


 最終的な組み立て産業だけではなくて、

 もっと上流側から産業の高度化を図っていく。

 その過程で、付加価値の高いFA設備はさらに必要に

 なるはずです。


 私たちは「8つのドライバー」ということを言っています。

 交通や電力、昇降機、FA、自動車機器、パワー半導体、

 空調、宇宙ですね。これらをしっかり伸ばしていきます。

 中でも、FAや自動車機器、空調というところが非常に

 大きなドライバーになってくる。


 家庭から宇宙までいろいろ幅広い事業をやっていて、

 それはそれで強みの一つになってきていると思います。

 また、安定性という意味では、事業の中核にある社会

 インフラ系事業、交通や電力、昇降機などは比較的

 景気の変動の影響を受けにくい事業です。


 一方で、景気の変動を若干受ける分野もあります。

 産業メカトロニクスとか、電子デバイス、家庭電器です。

 私どもとしては、景気変動の影響を受けにくい事業と、

 受けやすい事業のバランスが重要だと思っています。


 必要なM&Aであれば考える準備はあります。

 我々に欠けている技術領域やマーケットを補完する

 ものです。ただ、何かを買ってきて今ある8つの

 ドライバーを9つに増やそうという考えは全くない。

 あくまでも、既存の8つのドライバーをさらに強くする

 ために必要なM&Aなら検討に値するという意味です。


 空調分野を伸ばしていこうと思うと、ある国や地域の

 市場を強化するには、我々が得意とする製品だけでは

 足りない部分があったりします。一例が米国市場で、

 米国のユーザーの空調は、外部の空気を一緒に混ぜる

 文化がある。日本みたいに、循環して空調をするわけ

 ではなく、米国ならではの要求があり、そういうものに

 対応していく必要がある。


 政府が開発したり、共同開発したり、調達したりする

 戦略の中で、我々の役割を果たしていく。

 もちろん、そこで開発した技術を民生転用していくもの

 は出てくるでしょう。例えば自動車の衝突防止用の

 レーダーなどは、防衛産業向けの技術研究開発で

 蓄積したものを民生転用していて、このようなことは当然、

 今後もあり得ます。


 私たちが強みを持っているのは、デジタル製品ではなく、

 もう少しアナログな社会インフラ系の製品です。

 その領域で10年後、20年後に必要な技術は何か、

 という考え方をしています。

 持続的成長というのを考えると、そのための仕込みが

 必要です。今振り返ってみても、フルSiC(炭素ケイ素)

 のパワー半導体も、20年近く前から開発しているんですね。


 当然今も、その次を仕込まなければなりません。

 別にパワー半導体だけじゃなくて、いろいろな領域で

 10年先、20年先に花開く技術というのは、

 今から仕込んでいかないとモノにならないと思います。


 我々は2000年代の初めから成長戦略を「VI戦略」「AD戦略」

 と言ってきました。VIというのはビクトリーで、「強いものを

 より強くしていく」ということで、これは今まで非常に成功して

 きた。「AD戦略」というのが、その強いものをコアにソリューション

 を作っていこうという戦略で、ずっと10年以上前からその基本

 戦略はあるんですけど、なかなか成果として上がってこなかった。


 今一番やらなければと思っているのが事業間連携です。

 そのためには、評価の仕組みというのが大事です。

 つまり、複数の事業本部が関わった時に、その成果をどう分配

 するのか仕組みとして作り上げねばなりません。

 今後は、この事業間連携の加速策を優先的に考えていきたい。


 私は地味でいいと思っています。それは決して、「成長を急がない」

 という意味でもないですよ。足元はしっかりとやりつつ、

 長く安定成長するために手を打っていく。

 そうしないと持続的な成長は実現できません。

 地味でも、そういうことを着実にやっていく会社でありたいと

 思っています。
 

  (PP.060-063)




三菱電機社長 柵山 正樹 氏

三菱電機社長 柵山 正樹 氏
(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 P.061)
「日経ビジネスDigital」 2015.05.11






キーセンテンスは、 強みをさらに強化する です。

三菱電機というと、私たち消費者にはあまり
馴染みがないというのが、実感ではない
でしょうか。


家電ではテレビ関連の製品などがありますが、
今ひとつインパクトが感じられません。


ですが、BtoB(企業間ビジネス)では、
エレベーターの製造やメンテナンス事業や、
タービン発電機などインフラに関連した事業で
欠かせない存在となっています。


三菱電機は、コアビジネス(中核となる事業)を
8つに絞り込んで、強化していく戦略を実行しよう
としています。


社内にある技術を擦り合わせて、世の中にない
ものを製品化していくために、10年先、20年先
という長期的視野に立って、研究開発を行なって
います。


そこで大切なことは、社内での「事業間の連携」
です。これなしには「強みをさらに強化する」こと
は不可能です。


将来の事業につながりそうなシーズ(種)を見つけ、
長い時間をかけて育てていくという戦略で、
芽が出て花が開きそうな製品は、
柵山さんが語っている「フルSiC(炭素ケイ素)の
パワー半導体」です。


最初からニーズ(需要)がある場合は、それに対応
した製品づくりが必要になりますが、マーケットが
小さかったり、競合企業が多数存在する場合
(レッドオーシャン)には、価格競争に陥り、
なかなか利益が出せません。


難しいことですが、競合が少なく、オンリーワンの
技術を有効化できる場合(ブルーオーシャン)には、
その製品を凌駕する製品が世の中に出現するまで、
継続的に稼ぐことができます。


三菱電機は今、業績が好調です。
だからこそ、10年先、20年先を見据えて投資していく
姿勢を強めています。


「編集長インタビュー」の記事の直前に、
「企業研究」シリーズが掲載されています。


今週号は「三菱電機」を取り上げていました。
その中から、少し記事をご紹介します。


もうしばらくお付き合いください!





 朝8時の小田急線代々木上原駅。

 新宿行きの通勤電車がブレーキをかけながら

 駅へ滑り込んでくる。小田急電鉄がリニューアルし、

 この1月から営業運転が始まった「1000形」車両だ。

 新型の鉄道車両用インバーター装置を搭載しており、

 大幅な省エネ化が実現できている。

 その効果は定員乗車時で約20%、満員乗車時には

 最大36%もの消費電力が改善されている(いずれも

 従来車両比)。


 鉄道を駆動させる新型の鉄道車両用インバーターは

 「フルSiC適用VVVFインバーター装置」と呼ばれる製品。

 三菱電機が独自開発し、世界で初めて鉄道車両に搭載

 された。


 足元では堅調に成長を続ける三菱電機。

 2014年度は、売上高が4兆2400億円(前年同期比

 4%増)、営業利益は2900億円(同23%増)となる

 見込みだ。

 
 2020年度までに、売上高5兆円、営業利益率8%以上

 などの経営目標も、現状の成長ペースを続ければ前倒し

 での達成が予想されている。


 フルSiCパワーモジュールの開発と製造を担うデバイス

 部門との連携は、車両システム部門だけでなく、

 昇降機や自動車部品の部門とも進んでいる。


 柵山社長は手綱を緩めない。「鉄道車両向けなどの

 応用事例は、事業間連携の象徴的なもの。

 だが、もっと加速させる。

 我々のいろいろな事業本部が持っている技術、

 製品を組み合わせて、さらに競争力の強い新製品を

 生み出すことが重要」。こう強調する。

 

  (『日経ビジネス』 2015.05.11 号 PP.056-059)





過去最高益を更新見込み
・三菱電機の売上高と営業利益の推移
(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 P.057)
「日経ビジネスDigital」 2015.05.11







事業ごとの連携を強化する
・セグメント別売上高構成比(2013年度)
(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 P.058)
「日経ビジネスDigital」 2015.05.11






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