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もっと経営の自由度を 2013.10.21

もっと経営の自由度を

西室 泰三(にしむろ・たいぞう)氏

[日本郵政社長]


当社が公社化された2003年から

2011年までで、扱っている郵便物数は23.2%減少、

貯金残高は23.9%減り、保険の保有契約数は43.0%

減少しています。2013年3月期は5627億円の当期

利益を上げていますが、とても厳しいと言わざるを

得ません。


そのような状況でも、日本郵政にはしなければいけ

ないことが2つあります。1つは、全国に約2万4000

ある郵便局ネットワークを保持すること。もう1つは、

保険、銀行、郵便など、全国どこでも一律に同じ

条件で利用できるユニバーサルサービスを維持する

ことです。


郵便局員が高齢者の自宅を訪問するなどして、安否や

生活状況を確認する「みまもりサービス」を、北海道、

宮城、石川など6道県・103局でスタートし、2015年

には全国で本格実施しようと思っています。高齢化

時代に地域で必要となるサービスを、郵便局が担おう

というわけです。


さらに、当社は今後、不動産事業にも力を入れようと

考えています。


アベノミクスで、日本銀行は大胆な金融緩和に合わ

せて2014年までに140兆円の日本国債を引き受けると

言っていますが、我々は既に200兆円も持っています。

当然、これだけの規模を持っているとなると、責任と

義務も発生します。


長期政権になる可能性が高いとはいえ、選挙を考え

れば早く上場準備を終えた方がいい。何が起こるか

分かりませんし、どんなことが起きても対応できる

ようにしておこうということです。



日本郵政は「日本最大の金融機関」です。

まだ上場していませんが、西室さんは「日本郵政の

上場時期を2015年秋から春に半年早めよう」と発言

しています。そのわけは「上場して経営の自由度を

上げることが大事になって」くるからです。


「小泉純一郎政権時代の郵政民営化フィーバーの後、

民営化を進める法律ができたのに、実際には具体的

な進展はありませんでした」と、いう認識が背景に

あります。


前身の日本郵政公社は巨大であったため、民営化に

伴うサービスの拡充は、「民を圧迫する」と民間

金融機関から猛烈な反対を受けました。


上場することによって、「保険商品の拡大とともに、

住宅ローンや大口貸し出し」が認可されます。


上場すれば、民間金融機関となるので、同じ土俵で

勝負することになります。


ですから、前倒しで上場を目指しているのです。




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悲劇に屈せず挑戦し続ける 2013.10.14

悲劇に屈せず挑戦し続ける

川名 浩一(かわな・こういち)氏

[日揮社長]


我々はアルジェリアで1960年代から仕事を

してきて、現地の発展に貢献してきた自負が

あります。


事件発生後、即座に設けた危機対策本部

では、次々にチームが作られ、役割分担が

決められていきました。遺族や官庁への対応

といったスケジュールが壁にどんどん張られ、

実行に移されたのです。


我々の収益の柱はコモディティー化したプラント

ではありません。LNG(液化天然ガス)プラントや、

天然ガスから液体燃料を製造するプラントの

ような、技術的に難しく大規模なものに挑戦し

続けています。リスクも大きいですが、それを

普通にこなせば、自然と収益は大きくなります。


日揮という会社は非常に好奇心の強い会社

です。技術屋というのは、常に新しい、複雑な

ことにチャレンジしたいもの。その好奇心を

チャレンジ精神につなげる技術者集団なん

ですよね。


この10月、シェールガスを使う世界最大の

エチレン製造プラントの受注が決まりました。

これは日揮としては、初の米国での大型受注

です。


今年に入ってロシアでLNGプラントの設計などを

受注しました。今後も、プラントの需要が生まれる

はずです。


自分たちの製品を売るのではなく、その国が欲し

ているものを提案していきたいという思いがあり

ます。


私は社員に対して、「饒舌な武士になれ」と言っ

ています。芯が通った信念と、やり遂げる力。

海外の現場ではこの2つを兼ね備える人材が

必要です。


川名さんは、「自分たちの製品を売るのではなく、その国が欲し

ているものを提案していきたいという思いがあります」と語っています。

顧客が欲しているものを提供することが、大事ということです。

営業マンは、ともすれば自分が売りたいものの特徴や機能ばかり

を説明し、顧客の声に耳を傾けない傾向があります。


今読んでいる本の中に、こんな一節がありました。

見込客・顧客・クライアントはどういう相手か、相手は

何を望んでいるのかを、しっかり突き止めること。

そうしないと、他のすべての努力がムダになってしまう。

(P.37 『究極のセールスレター』 ダン・S・ケネディ 神田昌典 監訳)




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官僚化は仕組みで防ぐ 2013.10.7

官僚化は仕組みで防ぐ

関家 一馬(せきや・かずま)氏

[ディスコ社長]


どうにかしなければと思って罰金制度を

取り入れてみると、途端に営業がきちんと

依頼書を提出するようになった。罰金と

いう痛みがあると、約束を守るんですね。

これは効くということで、全社に罰金制度を

導入しました。


毎日、社内のあらゆる仕事をオークションに

かけるんです。それぞれの仕事には報酬が

設定されていて、この段階でやってもいい

と思う人が落札していく。人気のない仕事は

報酬が高くなるし、皆がやりたがる仕事は

それなりの値段になります。


オークションを導入したことで残業しなく

ても済むような仕事を選んで取れるように

なりました。


手作りなのは社内制度だけではありません。

サーバーは内製を始めました。

情報システムも同様で、いわゆる基幹業務

システムはほとんど内製しています。


結局、仕組みやシステムを内製化できる

企業が、勝ち残っていくのではないで

しょうか。


最近、日本を代表する家電メーカーが

苦しんでいる理由の1つが、組織の官僚化

です。官僚化の進展度を分母、製品の強さや

サービスの強さを分子として、計算結果が

1を割った時に会社が弱くなり始める。


究極的には、社長が寝ていても勝てる組織が

理想です。チームと組織は作るけど、後は

あまり関与しないというイメージです。

その代わり、社内の仕組みやルールを根本的に

変える「メソッドチェンジ」を社長の仕事の

主体にしたい。それは社員も同じで、従来の

仕事をしている時間の割合を5割ぐらいまでに

下げたいですね。



ディスコは、高収益企業として有名です。

関家さんは今年47歳になる若い社長です。

2009年4月に42~43歳で社長に就任しました。


関家さんはエンジニア出身ということもあり、

このように話しています。

「私はソフトウェア技術者ですし、経営者と

なってからも、装置から全社のシステムまで

見ていますので、システム屋のウソは絶対に

見抜けます」


技術がわかる経営者ということで、斬新な

アイデアを生み出すだけでなく、ゲームの

要素を取り入れ、厳しい中にも暗くならない

工夫を施しています。



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アジア大航海時代が来る 2013.9.30

アジア大航海時代が来る

澤田 秀雄(さわだ・ひでお)氏

[エイチ・エス・エス会長、ハウステンボス社長]



2012年の訪日観光客の数は約800万人でしたが、

オリンピックはこれを2000万、3000万人減と増やす

契機になります。私は、2020年には3000万になる

可能性もあると思っています。


訪日観光客が2000万人になる頃には、アジアから

の観光客がその7割を占めているでしょう。


訪日観光客は、2000万人まではいくでしょう。

でも、日本をリピーターの国にしなければ

3000万人には届かない。今流行りの「おもてなし」

をきちんと紹介した方がいい。日本には素材は

あります。自然、食事、環境、安全、インフラ

が揃っていますから。


僕は、「これからは格安航空の時代」と言って、

十数年前にスカイマークを作りました。設立が

早すぎて当時は苦労しましたが、やっとLCC

の時代が来ました。これからはアジア大航海時代

です。


コンピューターと通信の進化と、いろいろなことが

重なり合って、まさに産業革命ですよ。一瞬にして

変わっていきますね、風景が。素晴らしく面白い

時代ですよ。


ハウステンボスの抱える問題は3つありました。

1つ目は規模の大きさです。

2つ目の問題は交通アクセスの悪さです。

あとはイベント力です。

やったことは簡単じゃないけれど、ある意味

では、単純で、敷地の3分の1を閉鎖したんですよ。

それでもTDL並みの広さがある。


TDLと同じことをやっていてもお客さんは来て

くれないので、違うマーケットを狙わないと

いけません。例えば、我々はシニアを取り込めます。


イベントはオンリーワンかナンバーワンの企画を

やるしかありません。いろんなイベントを仕掛けて、

それでお客さんを増やしただけ。


ハウステンボスでは今、2つの新たな事業を展開

しています。

1つは医療観光と教育観光です。

もう1つはハウステンボスを先端技術の拠点に

することです。



澤田さんはドイツに留学していた時に、世界各地を旅行し、

格安な旅行ができないか考えていたそうです。


その考えを実現したのが、エイチ・エス・エスだった

わけです。


JTB(当時、日本交通公社)や日本旅行などの

大手旅行会社に対抗し、顧客に格安な旅費を

提供したため、かなりの嫌がらせを受けた

そうです。


どの業界でも見られることですが、業界の掟や

不文律があり、陰に陽に厳しく当たられることは

あなたも認識していることでしょう。


世の中の変化は辺境から始まる、ということを

聞いたことがあります。開拓者、変革者は中央

からではなく、地方から現れるのです。


IT企業の始まりを見ても、それが確認できるでしょう。

スタートはガレージの中、あるいは四畳半の一室で

小さなことを行っていた、という話はよく聞きますね。


澤田さんは変革者です。あるいは体制に対する挑戦者

と言っても良いかと思います。


LCC(Low Cost Carrier=格安航空会社)のさきがけと

と言えるスカイマークを北海道を拠点に就航させました。

その後、たいへんな苦労をされましたが。


そして、インタビューの中に出てくるハウステンボスを

立て直したことです。

ハウステンボスには、10年近く前に社員旅行で出かけた

ことがあります。広大な敷地にオランダを再現した

見事なものでしたが、お客はあまり多くなかったと記憶

しています。


そうしたハウステンボスが経営不振に陥ったのは、

TDLと同じようなテーマでテーマパークを設計した

ことにあったと思われます。


ハウステンボスの再建に乗り出すことを決める前、

多くの人から「やめた方がいい」と随分反対された

そうです。それでも、澤田さんには勝算しか見え

なかったのだろう、と思います。


何としても再建させるという強い信念と、お客さんに

楽しんでもらおうとする想いが、融合された結果ではないか、

と私は考えています。


ハウステンボスは、いつの日かもう一度訪れてみたい場所の

一つです。



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管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

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