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強迫観念のように開発する 2014.01.27

強迫観念のように開発する

家次 恒(いえつぐ・ひさし)氏

[シスメックス社長]


当社はヘマトロジー(血球計数検査)分野
の検査機器で約4割の世界シェアを持っています。
今の医療は、この検査データがないと始まりません。

(収益を稼ぐビジネスモデルは)機械、検査用試薬、
サービスの3つです。今、粗利益率を見ると、試薬と
サービスが7~8割、機械が3割ぐらいです。

実は今、医療機関に納めている検査機器には、ネット
ワークのケーブルを入れています。ウェブカメラで
状態を遠隔地から見ることもできる。つまり、お客様が
電話をかけてきたら今、どんな状況で何の部品が必要か、
すべてこちらで分かるということです。

大事なのは多様性です。こう言いながら、僕は日本人は
日本人のアイデンティティーを持っていないといけない
と思います。和食が世界無形文化遺産になったけど、
きちんと語れるか。根無し草じゃダメです。

僕は持論として、環境が人を作ると思っている。日本は
「欲しがりません勝つまでは」と言ったから負けたん
ですよ。環境を変えたら考えが変わる。欧州だと研究所
がアルプスの中にあったり。さすがだなと思いますよ。

これからの流れ、時代を先取りしていかないと、環境、
状況、技術が変わった時に企業は絶対滅びますよ。

強迫観念みたいに研究開発をしないといけないのです。

付加価値を生んでいかない限り、人件費も電気代も高い
日本で、ビジネスはできない。成功するかは分からない
けど、リスクは取っていきます。




プロアクティブに行動する。リスクを取る。
そして成功の復讐を十分に理解する―。

この3つがポイントであると思います。

変化が起きてから行動する(受動的)のではなく、変化を「先取り」
(能動的、プロアクティブ)して動く。

成功するか否かは分からないが、リスクを負って自ら動く。

今、うまくいっていることに胡座をかかず、進取の気性で
事業に取り組む。

シスメックスはBtoBの事業です。つまり、企業間同士の取引です。
ですから、私たち一般消費者の目に留まる機会はめったにないでしょう。

しかし、同社が扱う医療機器類は、患者さんのために使う道具です。
それだけ、に患者さんに多くの心理的苦痛を与えない製品づくりが
求められます。





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「民高政低」を打破せよ 2014.01.20

「民高政低」を打破せよ

マイケル・ポーター(Michael E. Porter)氏

[米ハーバード大学教授]


2000年に同僚の竹内弘高教授との共著
『Can Japan Compete?』(邦題は『日本の競争戦略』)
を出版し、その中で日本と日本企業の課題を指摘し、
それぞれが再生するための処方箋を提示しました。

まず、あらゆる規制を緩和しなければならないと
(安倍晋三首相に 注:藤巻隆)伝えました。
日本には過剰な規制が残っており、物事が遅々として
進みません。役人の人数も多すぎます。
規制の緩和は長年の課題で、これまで多少の改善は
あったものの、多すぎる規制が企業にとって過大な
重荷であり続けています。
それは国際的な比較研究からも明らかです。

次に指摘したのは、市場を開放して日本を世界、
特にアジアというより大きな市場に組み込むことの
重要性です。そのためにも大切なのが、TPP
(環太平洋経済連携協定)への参加です。
なぜなら日本にとって今後20年の成長機会はアジア
にあるからです。

3番目の課題は、人材の流動化です。日本は労働力
不足という問題に直面しています。それを解消する
ために、女性を積極的に登用し、経営幹部にも抜擢
していくことを早急に進めなければなりません。
また定年退職の法規制を変更し、高齢者が働き続け
られるようにすることも必要です。

最初に就職した会社で定年まで働き続けるという
慣習も改めなければなりません。転職が容易でない
ため、企業は経験の豊富な人を中途採用することが
難しい。

中国企業が米国企業から出資を得ることができる
のは、資金の受け入れに積極的なことに加えて、
英語でスムーズにコミュニケーションを交わすこと
も大きな理由だと思います。

適正なコストでエネルギーを手に入れられないこと
は、日本企業が海外の企業と競争するうえで大きな
ハンディです。

繰り返しになりますが、政府による様々な規制を
取り除くことが必要です。日本の官庁は依然として
多くの規制を作り、補助金をばらまこうとしている。
その弊害は大きい。

安部首相にも進言しましたよ。官庁が英語力の向上
や女性の登用、中途採用などで先行して範を示せば、
産業界もそれに続くでしょうと。




公務員の削減や、賃金の20%カットを実施するはずが、
なし崩し的に、約7%カットを2カ月実施しただけでした。

議員定数削減もお題目だけで実行される気配はありません。

痛みを分かち合わず、その一方で、消費税増税は実施する――。
国民は唯々諾々と従うという、いつものパターンの繰り返しです。

ポーター教授は、役人についてはこのようにも、指摘しています。

「官庁の仕組みを変えることです。現在は官庁に入ったら定年
まで勤められますが、これには大きな弊害があります。政治任用
によって、官庁の幹部が定期的に入れ替わる仕組みに変える。
また英語に堪能であることを、職員の採用条件にする。さらに
館長は率先して女性職員の採用や中途採用を進めるべきです」。

ポーター教授の指摘はごもっともですが、実施しようとすると、
官僚たちの猛烈な反対に遭い、頓挫することが目に見えています。

半世紀たっても変わらない気がします。
官僚の反対をものともせずに断行できる、強烈なリーダーシップが
不可欠です。





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「脱皮できる蛇」になる 2014.01.13

「脱皮できる蛇」になる

宮坂 学(みやさか・まなぶ)氏

[ヤフー社長]



「オンリーワン」のものを作ろうと決めたのです。

自分達の力でそれができない時には「最強タッグ」

を組めるパートナーと組んでいこう、と。

そのように事業全体を整理していきました。


「(今よりも)10倍挑戦、5倍失敗、2倍成功」と

うたってきたわけですが、5倍かそれ以上の失敗が

起きる可能性があります。

今年は失敗とどうつき合うのかを問われる1年になる

でしょう。失敗したことに対する経営陣の社内への

発信も重要です。爆速、爆速と言われ、挑戦

させられ続けたのに、撤退する時に叱責しすぎて

しまっては、社内のモチベーション低下に

つながりかねません。


基本的に人は何かを表現したい生き物。もし、会社の

中で自分を十分に表現できていない人がいるとすれば、

それは会社の問題です。


手数料無料化で失うのは全社の売り上げの3%程度。

とはいえ、100億円近い金額になりますので、両輪の

うちの1つである広告がしっかり稼げている今、軌道

修正するべきと思いました。


広告ビジネスに舵を切ると決めたので、むしろ今後は

楽天やアマゾンが広告クライアントにもなりますし、

仕事はしやすい関係になったと思います。


僕らにとって大事なことは、出店者がどれだけ儲かるか。

出店者が儲けて初めて広告が出るわけですから、様々な

サイトに出店して売り上げを増やしてもらう必要がある。


ヤフーのサービスは、日本のネットサービスで最初に

作られたものが多い。つまり、一番先に老朽化します。

ドッグイヤーとも言われますが、1年が6年分に相当する

この世界で、15年もやっていれば90歳です。

「脱皮できない蛇は死ぬ」わけですが、もっと自己改革を

していかないといけない。


ちょっと沖を見ると、さらにタブレットというビッグウェ

ーブが来ている。我々にとって、チャンスであると同時に、

リスクでもあります。


「広告単価が下がるからイヤだな」というのではなく、

「サイトを訪れるユーザーをしっかり魅了しなくては」

ということを第一義に考えます。


多くの顧客を持っているヤフーだからこそ出稿してくれる

わけで、クライアントは、その魅力がなくなったヤフーに

用はないと思います。




「脱皮できない蛇は死ぬ」という言葉を知ったのは、
ボストンコンサルティンググループ元社長で、
ドリームインキュベータ創業者の堀紘一さん
が書いた著書のタイトルからでした。

大きな成功体験があれば、どうしても挑戦への意欲が薄れます。
失敗したら責任を取らなければならないからです。

しかし、守りに入ったら衰退するだけです。
成功した戦略を使い続けると、「成功の復讐」によって、
しっぺ返しを食らうことを、肝に銘じておかなくてはなりません。

宮坂さんはそのことを熟知しているからこそ、今年は撤退する
事業も出てくると見ているのです。

経営者にとって最も難しいことの1つは、撤退の時期です。
スピード感を持って、撤退しないとズルズルと底なし沼に引きずり
込まれます。

私も、約20年間と最も長く勤めた会社で体験しました。
撤退が遅れたため、経営破綻しました。経営者の判断ミスで企業が
傾く例は枚挙にいとまがありません。





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新春対談 後編 企業経営で中国との絆を深めよ 2014.01.13

新春対談 後編 企業経営で中国との絆を深めよ

稲盛 和夫氏 × 柳井 正氏 



柳井正・ファーストリテイリング会長兼社長(以下、柳井)

 現在、中国でファーストリテイリングの

 仕事に従事する労働者は100万人を超えて

 います。数万人入る工場には、最新の

 ミシンがずらっと並んでいます。人件費

 は年々上がっていますが、彼らは自分で

 中国内陸や周辺国を開拓し、生産地を

 拡大しています。


 中国の会社になるなら、中国の国民の

 生活を向上させるために働きなさい。

 こう話して社内公用語も中国語にしま
 
 した。中国の国民に奉仕するのだから、

 中国語で話すのは当然のことでしょう。


稲盛和夫・京セラ名誉会長(以下、稲盛)
 
 中国の政治リーダーは最近、日中の

 歴史を曲げてプロパガンダしています。

 ですが、私の知る限り、中堅企業の

 経営者は全くそれに左右されていません。


 中国では企業内にもたくさんの不正が

 あります。特に購買部の課長クラスに

 なると、業者が賄賂を持ってくる。

 これを役得だと考えて、社員の家族も

 喜んでしまう。まだ倫理観が低いのです。


柳井
 
 最近は中国の役人もすごく優秀です。

 昔の中央部の役人のイメージはなく、

 みなさん若く、希望を持っている。

 そういう人と一緒に挑戦すれば、

 日本企業の将来は明るいと思います。 


柳井

 そもそも外国人とビジネスする場合、

 相手がどんな人か知り、その人を

 信頼しないと商談は進みません。

 一方で日本は、会社という看板を

 隠れ蓑にして、なかなか個人が表に

 出てこない。だから重要な経営判断

 を下す場合でも、責任の所在が曖昧

 になってしまう。かつての日本航空

 も、それが原因で破綻したと思います。


稲盛
 
 最初の頃は、破綻したのも自分の

 せいだと思わず、前の経営者が

 チョンボをやったからだとか、政府

 や役人が干渉したからこうなった

 とか、みんな他人のせいにばかり

 していました。

 そこで私は、「今度は我々で立て直さ

 なきゃいけません」とい言い続け

 ました。 


柳井

 僕はよく、こんなことを社員に言って

 います。「おまえたちは自分の能力を

 全然発揮していない。人間は普通、

 自分の能力の3%しか使っていなくて、

 残る97%の能力は眠っている。眠って

 いる能力を覚ませ」と。

 能力を覚醒させて本気で仕事に取り

 組めば、分からないことや課題が

 見えるはずです。課題さえ分かれば、

 そのほとんどは解決できるものです

 から、人は何倍も成長できる。

 まずは課題意識を持つことです。


 チームの先頭に立ってビジョンを示し、

 問題があったら真っ先に飛び込む。

 経営者がまず変わるべきです。 



日経ビジネスは1969年の創刊から今年で45年になります。
今号から新創刊となり、誌面一新されただけでなく、
ページ数は大幅に減りました。

ところが、内容は凝縮され、筋肉質の体型に変わった印象があります。
新春対談として、稲盛さんと柳井さんという二人の偉大な創業者が、
日本の現状を一刀両断に切り込んでいます。

多くの日本人にとって、耳の痛い話が出てきますが、真摯に耳を傾け、
一人ひとりが現状に満足することなく、日々努力し、成長していく
気概を持つことが大切だ、と強く思いました。






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新春対談 前編 日本人よ、平穏をむさぼるな 2014.01.06

新春対談 前編 日本人よ、平穏をむさぼるな

稲盛 和夫氏 × 柳井 正氏 



稲盛和夫・京セラ名誉会長(以下、稲盛)

 今の日本はあまりにも平穏で、安逸を

 むさぼっています。もうちょっと根性

 入れて仕事をせんかいという思いを込め

 て、『燃える闘魂』を書きました。

 私が創業した京セラは、もともとは零細

 企業です。私は、社員が希望を持てる

 会社にしようとという一心でやってきま

 した。それには何が大事かというと

 「思い」です。それも非常に強い思いが

 必要になる。


 思いが人生を形作ります。現在の自らの

 状況は、その人が思い続けてきた結果

 です。現状に滿足していなくても、

 それはその人の思いの集積なのです。


柳井正・ファーストリテイリング会長兼社長(以下、柳井)

 僕の実家は1階が店舗で2階が住居という

 商店街の小さな店でした。それも生まれ

 たのは炭鉱の町です。子供の頃に炭鉱は

 廃れて、地元の小学校が消え、廃山で

 中学の同級生は何分の1かがいなくなった。

 同時に商店街もシャッター通りになりま

 した。つまり、決して恵まれた環境で

 スタートしたわけではありません。


稲盛

 人間の能力は未来進行形で発展します。

 たとえ今は実現できなくても、1年後、

 2年後に実現するつもりで努力を重ね、

 勉強すれば必ず成長する。そのためには

 まず、自分の能力が無限に発展すると

 信じることです。


柳井

 今の若い人はバブル崩壊後の世界しか

 知りません。親の給料がどんどん下がる

 環境で育てば、安定を求めるようになる

 のかもしれない。けれども、それが

 起業家精神や事業欲、自分で生活して

 家庭を営むんだという人間として本来

 あるべき欲を阻害してしまった。


稲盛

 人間は大きな命題を持って生きるべき

 なんです。そして命題を持てば、生き方

 はおのずと変わってきます。


柳井

 僕は何より中小企業や零細企業に頑張って

 もらいたいと思います。


 炭鉱町の小さな商店が世界4位のアパレル

 製造小売業になったんです。あなた方は

 何でできないんですかと思いますね。

 一人ひとりが気概を持って働くことが、

 日本再生の一歩でしょう。



日経ビジネスは1969年の創刊から今年で45年になります。
今号から新創刊となり、誌面一新されただけでなく、
ページ数は大幅に減りました。

ところが、内容は凝縮され、筋肉質の体型に変わった印象があります。
新春対談として、稲盛さんと柳井さんという二人の偉大な創業者が、
日本の現状を一刀両断に切り込んでいます。

多くの日本人にとって、耳の痛い話が出てきますが、真摯に耳を傾け、
一人ひとりが現状に満足することなく、日々努力し、成長していく
気概を持つことが大切だ、と強く思いました。

新春対談後編は、次号(2014.01.13)に掲載されます。





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Author:藤巻隆
こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

当ブログをよろしくお願いします。

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