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狙うのは黒髪40億人市場 2014.02.24

狙うは黒髪40億人市場

西村 元延(にしむら・もとのぶ)氏

[マンダム社長]


 国内スタイリング市場は2001年頃と

 比べ4割近く縮小しています。得に若者向けが

 振るわない。少子化の影響もありますが、

 整髪料を使う若者自体が減っているんです。

 昔は大学生や高校生も7~8割が使っていたが、

 直近の調査では高校生で2割弱。5人に1人しか
 
 使っていない。


 「髪形を格好良くして目立ちたい」と考える

 若年層が減ったからです。


 今の若い人にとっては、髪形で個性を出す

 なんて格好悪いことになってしまったようです。


 今、我々の市場で必要なのは、「タブーライン」

 を破っていくことなんです。社内での用語なん

 ですが、要は、男性の身だしなみの常識は時代

 と共に変わっていて、かつてのタブーが当たり前

 になったりする。


 ミドル脂臭(30代後半から40代の男性で、部位で

 言うと、後頭部や襟足の部分から発せられる、

 アンモニア臭を含んだような独特の脂のにおい)

 を防ぐ物質を研究し、対策ができる成分を含んだ

 製品を開発しました。こうした「ケア」を念頭に

 置いた商品は、継続利用が見込めて単価も高い。


 最重点地域は、タイを中心にしたインドシナ地域

 です。インドネシアとこの地域を合わせれば、5億

 人くらいの人口規模の市場です。

 
 その先は、トルコくらいまでを入れた40億人くらい
 
 のアジア・中東エリアが、マンダムの潜在市場と

 考えています。このエリアは、みんな日本人と

 同様に、黒髪の人が中心なんです。我々の

 整髪料は、日本で生まれただけあって、黒い髪で

 使うことによって、最も見栄えが良くなり

 効果的です。

 黒髪が多いエリアでの、大きな強みですよ。
 





私の経験をお話しますと、マンダムの
「無香料整髪料」をよく使っていました。


香がしないのが良いと思ってきたからです。


文豪・森鴎外は「匂いがないのが最高だ」という
意味の言葉を残している、と私は記憶しています。

そんな印象が影響していたのでしょう。


『「髪形を格好良くして目立ちたい」と考える
若年層が減った』という指摘は意外でした。
ヘアスタイルを気にする若い男性が多いと
思っていたからです。


面白かったのは、「髪形を作り込むことを好まない
若年層も、同じ毛なのに、眉毛をいじるのには抵抗が
なくなっている」という話でした。


マンダムで思い出すのは、1970年、今から44年前に
チャールズ・ブロンソンがCMで発した言葉でした。

「う~ん、マンダム」


男臭さが充満した、ひげを生やしたチャールズ・ブロンソン
が発した言葉を思い出しましたか?(笑)


一番下にYouTubeを添付しましたので、当時を懐かしむか、
初めての方は「こんなCMがあったの?」と
驚いてください!o(^▽^)o





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マンダムCM②【チャールズ・ブロンソン】 1970 「う~ん、マンダム」










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「江戸五輪」を目指せ 2014.02.17

「江戸五輪」を目指せ

隈 研吾(くま・けんご)氏

[建築家]


 日本は成熟期に入っています。
 少子高齢化問題への対応など、新しい
 社会に向かって舵を切り出している
 ということをはっきりアピールする
 ような形で、都市開発を進めるべき
 です。


 僕は「都市の人生」というものが
 あると思うんです。若者、中年、老年
 があるみたいに。そして、その時期に
 合わせた「生き方」というものがある。


 高齢者や障害者に優しく、環境にも
 配慮したコンパクトシティーこそ今回
 の五輪の都市整備の目標にすべきです。


 パリやロンドンの都市整備の大きな
 テーマはやっぱり、ウオーカブルな、
 高齢者にも優しい街です。歴史の
 コンテクストをもう一度磨き直す
 ということをやった成果が出ています。


 江戸というのは世界のコンパクト
 シティーの1つのモデルです。


 僕らが東京というものをもう一度、
 世界に売り出す時に、江戸の路線は
 うまく隠し味で使いたいですね。


 まさにリピーターを来させるには、
 都市に重層性がなければダメなわけです。
 東京って裏路地とかがあって、本来で
 あれば結構重層的な魅力のネタはある
 わけですよ。京都は、そういうレイヤー
 構造を見せているから、リピーターが
 多い。


 渋谷って地形を調べてみると、あそこは
 谷底なんですよ。だからその谷底の地形
 を生かして、空中に浮いた広場とか、
 空中の通路みたいなものを構成したりね。
 そんな立体的な都市は、あまり世界の都市
 では例がない。


 建築家と言えど造形力やセンスじゃない
 ような気がする。例えばクライアント
 が何を望んでいるか、使い手が何を望んで
 いるかということが見えるかどうか。


 図面の中に自分を歩かせることができる
 能力、つまり空間把握力は、日本人は特に
 優れています。


 東京はここまで膨張したわけだから、
 逆にどういうふうにシュリンクしていく
 かということを考えた方がいい。
 昔のそれこそ江戸の持っていた知恵を
 生かすべきです。




隈研吾さんについて、他のブログで
「世界的な日本の建築家は誰か?」というテーマで
書いたことがあります。こちら → 世界的な日本の建築家は誰か?


2020年の東京五輪に向けて、都市開発だけでなく、世界中から
多くの来訪者を迎えるために、どのようなコンセプトで東京を
世界に向けてアピールするのか、が重要になってきます。


隈さんは、「江戸というのは世界のコンパクトシティーの1つ
のモデルです」と語っています。江戸と東京をどうつなげていくか、
とても興味深いことですね。





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世界の健康管理を変える 2014.02.10

世界の健康管理を変える

谷田 千里(たにた・せんり)氏

[タニタ社長]


 何とか社員の気持ちを上向きに
 持っていきたいと、食堂事業に乗り出しました。
 計測器以外の事業に打って出ることで、社員に
 「会社はそれだけ厳しいのか」という危機感を
 持ってもらいたいという思いもありました。


 社員にタニタとは何か聞いても判を押したように
 「体脂肪計メーカー」と答える。これはダメだな
 と感じました。


 (タニタ食堂で培ったイメージが)健康に関する
 様々なサービスを展開するうえで有利に働くと
 思っています。例えば2013年から企業向けに
 医療費を削減する仕組み「タニタ健康プログラム」
 を提供しています。


 (「タニタ健康プログラム」を)2009年から
 全社員で使ってみました。2年間で9%の医療費
 削減につながりました。うちは、計器健康保険
 組合に所属していますが、組合平均と比べても
 低い水準です。


 我々の仕組みはまさに健康の見える化です。
 見えることによって、みんなが健康に気をつける
 ようになります。


 たとえ自分たちで開発した商品であっても自分で
 使わないと分からないこともあるじゃないですか。
 自分たちで使ってみて感想を出して、商品を改善
 したり、より良い商品やサービスを作り出したり
 していくという方法は非常に有効だし、これからも
 同じようにやっていきたいです。


 見える化がさらに進むと思っています。というより、
 我々が「世界初」の測定器やサービスを次々に開発
 して、見える化の範囲を必ず拡大しようと思って
 います。 




他業界の話になりますが、以前、日本の
パソコンメーカーは自社製のパソコンを、
社内で全く使用していなかったことがあります。


自分たちで製造していた製品を使っていなかった
ということは、自社製品に自信がなかったのか、
自社製品を使っているうちに必ず発生するトラブル
を解決し、製品にフィードバックしようとする姿勢
が欠けていた、ということです。


そんな姿勢で、優れた製品は作れるのか疑問です。
社員が使ってみたいと感じない製品が、
お客様に受けるでしょうか。


その点で、谷田さんはこう語っています。

 自分たちで使ってみて感想を出して、商品を改善
 したり、より良い商品やサービスを作り出したり
 していくという方法は非常に有効だし、これからも
 同じようにやっていきたいです。



こうした姿勢はとても大切だ、と思います。


ちなみに、タニタ食堂は「運営部分はパートナー企業さんに
お任せする形を取っている」そうです。





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企業こそ、経済の主役 2014.02.03

企業こそ、経済の主役

新浪 剛史(にいなみ・たけし)氏

[ローソンCEO (最高経営責任者)]


 我々も20~40代の給与を上げていきます。
 他社でも、6~7月のボーナスは上がる見通し
 のところが増えるでしょう。
 ただ、この流れが継続的なものだと思える
 仕組みがなければ、人はお金を使いません。
 賃上げだけでは効果は不十分なのです。


 本当に重要なのは、新しい雇用を作ることです。


 適正な競争を促すための仕組みを用意するのは
 政府の役割ですが、実行は各企業に任されて
 いることだけは忘れてはならない。
 政府はチャンスを与えるだけ。それをどのように
 活用するかは、民に委ねられています。


 今、リスクを取って実行しようとしていないのは、
 民なんです。
 いくら、「政府が、政府が」と言っても、根っこは
 やっぱり、僕たち企業が経済は支えなきゃ
 いけないんですよ。


 規模で言えば、最大手のセブンイレブンに当社は
 離されている。我々はイノベーションで勝つしか
 ない。そのために重要なのが「現場力」です。


 雇用のことを考えれば、もう製造業ばかりに頼る
 わけにはいきません。サービス業の生産性を
 いかに上げるかという課題に取り組むためには、
 経済同友会などほかの経済団体も一緒になって
 国益を考えなければなりません。


 日本の良さというのはやはり人しかない。これは
 バランスシートに載らない資産だけれども、
 その「見えない価値」を社会に対して株主に
 対してもアピールしていかなくてはならない。
 




コンビニ業界では、セブンイレブンが
圧倒的な1位です。


そうした状況下で、2位以下のコンビニが、セブンイレブンと
同じ戦略をとっても効果は薄いと思われます。


業界のトップを走る企業をリーダーと呼び、その企業の
対抗馬はチャレンジャー、そして3位以下はフォロワーと
いいますね。


売上高ではセブンイレブンに勝ち目はないことを認め、
新浪さんはこう述べています。

「我々はイノベーションで勝つしかない。
そのために重要なのが『現場力』です」。


その言葉に続いて、こう述べています。

「優秀な加盟店オーナーほど、本部の我々を置いてけ
ぼりにして、必要なことをどんどん先にやっています。
そういうオーナーを、これからいかに300人、400人と
増やしていくかが課題です」。


つまり、フランチャイズ制にありがちな、本部が何でも
用意してくれ、指示に従っていればうまくいく、
という発想では業績は向上しない、ということです。


言い換えると、「指示待ち族」であってはならない、
ということです。自ら動くことが大切です。





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