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究極の個店しか生き残れない 2014.03.24

究極の個店しか生き残れない

柳井 正(やない・ただし)氏

[ファーストリテイリング会長兼社長]


 役員は圧倒的に外国人が多くなっていると

 思います。各国、各地域の経営層もローカルの

 人が増えているはずだし、店舗では、スタッフ

 は もちろん店長のローカル化も進んでいる。


 日本人が海外で働く場合もローカル化してもらう。


 今から、かつて新卒でユニクロに入社した執行

 役員の数が増えていくと思います。その水準まで

 近づいている人はたくさんいるので、海外に出

 して経験を積んでもらう。


 日本にある本部を、本当のグローバル本部に

 しないといけないと思っています。


 できるだけ早く3分の1を外国人にしたい。

 今ようやく10分の1くらいですね。


 特に米国の東海岸と西海岸で勝つということが

 大事だと思います。アジアと米国とは環太平洋で

 一体化しつつありますよね。だから西海岸で勝つ

 ことはアジアに跳ね返ってくる。一方で、欧州の

 文化は東海岸です。

 特にニューヨークなど東海岸の大都市は欧州の

 文化と密接に結び付いているので。


 ただ、基本的な考え方は全く変えませんよ。

 変えたら負けると思うので。目線を変えたらもう

 その途端に終わり。世界で、甘い企業で成功して

 いる企業は一社もないですから。特に労働集約的

 な産業で甘い企業で成功している企業は一社も

 ないと思う。


 3月11日に実施する「FRコンベンション」で

 初めて社員に伝える予定ですが(インタビューは

 同イベントの前、2月27日に実施された)、

 まず一つには、パートタイマー、アルバイトの人

 をほとんどを地域社員化しようと思います。


 こうした地域社員(R社員)が店舗運営の主役に

 なるでしょう。各人が店長代理の機能を果たして

 もらう。それと、地域に限定せず全国どこでも転勤

 して働けます、という社員(N社員)。そして

 グローバルにチャレンジする社員(G社員)。

 社員をこの3つに分けようと思っています。


 海外のそれぞれの国の経営がローカル化していく

 ように、日本は日本で地域に根ざしたR社員や

 N社員によってもっとローカル化していく。

 徹底して高い水準でやっていけば、結果として

 グローバルにも通用する。というよりも、

 そういう地域密着のローカルの店、究極の個店

 しかグローバル競争で生き残れない。そういう

 ことだと気付いたんですよ。今年の我々のスロ

 ーガンである「グローバル・イズ・ローカル、
 
 ローカル・イズ・グローバル」というのは

 そういうことです。


 僕は1人ずつの人を説得したら変えられると

 思ったんです。でも人はやっぱり自分の過去とか

 自分の経験とか自分の能力とかいったことで

 変えられない人もいる。でも変えられない人を

 否定してもしょうがないなということなんです。


 『経営は何をすべきか』という本があって、

 これから生き残るために必要になるのは

 「一人ひとりが主役になる経営」というような

 ことが書いてある。




柳井さんの発言で注目すべきキーワードは、
「ローカル化」と「R社員」そして「個店」の3つです。


ユニクロが以前からの経営方針を180度転換した、と言っても
おかしくないほどの衝撃を受けました。


社員をコストと考え、正社員を減らし、パートやアルバイト、
契約社員という非正規社員を雇うことで、人件費を売上高に
連動しない固定費から売上高に連動する変動費へ変えることを
当然と考える、経営者が増えてきました。


柳井さんは、この流れと真逆のことを行うと宣言したのです。
以前までの「店長が主役」という考え方から「スタッフ一人
ひとりが主役」という考え方に変更する経営を目指すことに
なったのです。


考えてみますと、顧客の価値観が多様化し、ユニクロブランド
のあるA商品は好きで購入するが、B商品は好きでないから
購入しない、また時には高級ブランドも買いたい、という人は
いくらでもいます。


顧客が「個客」になっている現在、スタッフも含めた社員は
「個員」、店は「個店」と、一人ひとりの価値観を認め、個性
的な店作りをしていかない、と生き残れなくなってきたのです。


『個客ジャーナリズム』(谷口 正和 ダイヤモンド社 1995年
2月刊)という本を15年以上前に読みました。


その当時から、一部のマーケターは、大衆という固まりとしての
顧客ではなく、一人ひとり異なる個別客と認識し「個客」に焦点
を当てて、マーケティングすべきだ、と語っていました。


そのことに気付いていた経営者は少なかったように思います。


「個人として自立した「個客」を徹底取材せよ。個客からの情報
を収集、編集し、すばやく提案する。「個客ジャーナリスト」
になれば、事業は成功へと導かれる」(上掲書の紹介から)


この本の考え方を、ふと思い出しました。


尚、今週(2014.03.24号)の日経ビジネスの特集記事の
一つは、『ユニクロ大転換』です。


この特集記事の概要を掲載しますので、合わせて
ご覧ください。





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いい時こそ、組織を変える 2014.03.17

いい時こそ、組織を変える

澤田 道隆(さわだ・みちたか)氏

[花王社長]


 脱デフレの兆しを実感しています。2013年は、

 少しずつ 景気が回復する中で、自分たち

 がやってきた 高付加価値商品がぴたっと

 はまりました。


 アベノミクスで消費が回復する局面で、

 どの層が先に動くのかを見極めなくては

 いけません。シニアは率先して動きますし、

 40代ぐらいの女性も、いいものを求め

 たがります。そこをターゲットにした商品、

 特にビューティーケア商品を出すと反応

 します。


 内税から外税に切り替え、本体価格をきっちり

 提示するようになるのが大きい。あれで全然

 違うと思います。とはいえ、日用品もある程度

 は需要が落ちるので、付加価値品で需要を押し

 上げようと思っています。


 私たちは何よりNB(ナショナルブランド)の

 レベルを上げていく。その中で、例えば小売り

 と一緒に企画をするということはあります。

 (市場には)PBもNBもあっていいと思い

 ますし、NBを使った企画があってもいい。


 前期の海外売上高比率は、31%でした。今は

 円安の恩恵を受けていますが、為替抜きにしても

 30%を超えるようにしたい。2020年ぐらいまで

 には海外売上高比率を5割にまで持っていきたいと

 思っています。


 花王は、基本的に直販ベースでやってきましたが、

 中国などでは、それではやはり限界があります。

 今は現地の流通と提携して、直販と、卸を使う

 部分とをうまく使い分けています。最近では

 インターネット通販も強化しています。


 これからは、たくさんお金を使って、たくさん

 売り上げや利益を出して、脱デフレ型で、大きく、

 いい形で回していく。これをグローバルにやって

 いくわけですから、躊躇している場合じゃない

 んですね。リスクを取って失敗することもある

 でしょうけども、やると既に表明していますから。


 カネボウは、スキンケア関連の売り上げが6割で、

 美白製品はそのうち15%ぐらいにすぎません。

 しかも問題となっているのはその一部です。

 カネボウのメークとかファンデーションは、非常に

 好調に推移しています。トータルでは、今年は

 前年比で微増を見込んでいます。


 (3月下旬には、澤田社長を除く社内取締役が全員

 退任するなど、経営陣が大幅に入れ替わる狙いを

 尋ねられ)今後、大きく飛躍していくために、

 経営判断のスピードアップを図るのと、変化に向か

 って果敢にチャレンジするということで、若手を

 登用して経営執行体制を刷新しました。


 ダメになってやるのではなくて、いい時に大きく

 組織を変えるというのが、花王の伝統だと

 思います。

 




花王にはソフィーナというブランドの化粧品があります。


しかし、資生堂やカネボウに押され、市場になかなか
浸透して行きませんでした。


そこへもってきて、カネボウが業績を悪化させ、花王の
傘下に入ったことで、双方にとってメリットのある合併
となりました。


カネボウ化粧品が販売した美白化粧品で、使用した一部
の消費者の肌がまだらになる「白斑」問題が起きました。


その後の誠実な対応で、新たな問題は発生していません。
「やらないといけないのは再発防止ですね」と澤田社長は
述べています。


海外で、ユニ・チャームなどの他社に先行されていたのは、
慎重に議論し、時間が少しかかり、遅れた面があったこと
を反省し、「躊躇している場合じゃない」と明言しました。


インドネシアやベトナム、タイ、台湾、香港、シンガポール
などに既に進出し、先行する日本のライバル企業に「追い
つき追い越せ」という体制を整えました。


今後、アジア諸国における日本企業同士の終わりなき熾烈な
闘いが、繰り広げられることになりましょう。


いや、すでに闘いは始まっています。





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コトよりヒトで客を誘う 2014.03.10

コトよりヒトで客を誘う

設楽 洋(したら・ひろし)氏

[ビームス社長]


 店のスタッフが100人いれば、100のビームス

 がある。

 個々のスタッフが持つ感性に共感してファンが

 集まる。

 ビームスはそういうブランドです。


 今進めているのは、100人のスタッフがそれぞれ

 100のコミュニティーを作ること。

 そうすることで、「コミュニティーブランド」を

 目指しています。


 今は、単純に「モノ」を売るだけでは響かない。

 それよりも「モノ」を使った先の楽しい生活、

 つまり「コト」の方が重要と言われています。

 それが「モノからコトへ」という思想です。

 でも、その起点になるのは結局、「ヒト」だと

 思います。


 プロがデザインに悩んだ時に、1000人の消費者

 にアンケートするよりも、旬に敏感な生活者と

 日々つながっているスタッフが多くいるビーム

 スにアドバイスを求めたい。そういうことなの

 だと思います。


 「あの人はビームス風だ」と言った時に、

 それぞれの人が思い浮かべるイメージは違う。

 それは、ビームスのスタッフがそれぞれ自分の

 スタイルを持っているからなんですね。


 当社の理念である「Happy Life Solution

Company」が彼らを束ねる横串になっていると

 思います。これはコミュニティーブランドにも

 つながるものです。ファッションを生業には

 していますが、それ以前にヒトとコミュニティー

 を大事にする。働く人や関係する人が幸せになる

 会社にしようという理念です。それに共感した

 人たちが集まっています。


 サラリーマンだった頃から「幸せって何だろう」

 と考えてきました。社員の幸せって極論すると

 2つしかない。やりがいのある仕事か、ものすごい

 報酬か。両方を提供できればベストですが、実際

 にはすべてのスタッフにそうできるわけではない。

 であれば、幸せがもう1つあってもいい。

 それは、仕事以外に自分のやりたいことができる

 時間があることです。




インタビューの中に出てくる、「モノからコトへ」
という考え方を身近な例で説明してみます。


アップルのiPhone が、なぜ大ヒットしたのかを
「モノからコトへ」で説明がつきます。


iPhoneはスマートフォンというモノですが、このスマホは
本来の通話する「こと」ができるだけでなく、写真も撮る
「こと」ができるし、インターネットに接続してネット
サーフィンもする「こと」ができる。


さらに、LINEやツイッターなどのSNS(ソーシャル・
ネットワーキング・サービス)を利用する「こと」ができる
のです。


さらに言えば、他人とリアルタイムでつながる「こと」が
できるのです。


設楽さんは「モノからコト」の先にあるのはヒトだと言って
います。


とてもわかり易い考え方だと思います。
マーケティングの概念でつい見落としがちなことは、顧客=
ヒトの存在です。モノを売る相手はヒトです。


たとえ、法人向け「BtoB」ビジネスであっても、法人という
ヒトであり、組織はヒトの集まりです。


まして、個人向け「BtoC」ビジネスであれば、なおのこと
顧客=ヒトであることを一瞬たりとも忘れてはなりません。


「店のスタッフが100人いれば、100のビームスがある」
という設楽さんの発言は面白いと思いました。


通常、チェーン店では統一イメージを維持するため、
マニュアル化された対応が求められます。


ところが、ビームスではスタッフの個性を尊重し、顧客の個性
とマッチしたコミュニティーを作ることを大事にしているのです。


マクドナルドなどのファーストフード店とは一線を画すことです。





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逆境こそ、我が社の歴史 2014.03.03

逆境こそ、我が社の歴史

田中 良和(たなか・よしかず)氏

[グリー社長]


 思えば、組織の課題にも直面していました。

 200人ほどの会社が、突然2000人規模の会社に

 なりました。会社の運営方法も変えていかなけ

 ればならないのに、追い付いていなかった。

 消費者庁が問題視し、社会的にも注目を集めた

 「コンプガチャ問題」もそうです。「知る人ぞ

 知るグリー」から「多くの人が知るグリー」

 になっているのに、どのような立ち居振る舞い

 をすべきかがよく分かっていませんでした。

 社会に与える影響に対する考え方が未熟だった

 んですね。


 会社を作った時はミクシィと比べられ、フュー

 チャーフォン向けにゲームを作り始めたら、

 ディー・エヌ・エー(DeNA)があるから

 うまくいかないと言われました。決して

 順風満帆な10年間ではありませんでした。

 私としては、こうした中でがむしゃらに

 頑張ってきたつもりです。


 いいものを作るためには人を増やさなければ

 ならないという意識があったし、ほかの会社

 が10年でやってきたことを5年で成し遂げな

 ければならなかった。


 すべてが年齢だとは思いませんが、やはり

 50~70代で大企業の舵取りをしてきた人たち

 から学ばなければと思うようになりました。

 5年も10年もかけて自分たちで学んでいる場合

 ではありません。とにかく先人に耳を傾ける

 ようになりました。


 掲げるコーポレートスローガンは「インター

 ネットを通じて、世界をより良くする」です。

 ネットを通じて世の中を変えられるのであれば、

 時代に応じて何でもやりたいというのが自分の

 気持ちです。


 もしかしたら周囲からは「そんなことうまく

 いかない」と言われるかもしれません。

 ただ、振り返れば私たちはいつもそう言われ、

 そして結果を必ず出してきました。


 20年の歴史を持つ会社にしか、たどり着けない

 境地があり、起こせないイノベーションがある

 んです。何十年も頑張って初めていいことが

 あると思います。


 グリーという会社は逆境の中で、常に耐え、

 常に新しいものを生み出してきました。

 それが私たちの歴史です。




インタビューの中にも出てきましたが、「コンプガチャ問題」で
グリーとDeNAは消費者庁から違法性を指摘され、
サービスの提供を終了しました。


コンプガチャで大きな収益をあげていた各社は、大打撃を
受けました。


「コンプガチャ問題」を振り返ってみましょう。

2012年(平成24年)5月5日、日本の消費者庁が

コンプリートガチャを違法(景品表示法違反)

であるとして、ゲーム会社に注意を喚起する

方針であると報じられた[6]。ガチャはゲーム内

の仮想通貨を使う。仮想通貨の購入にはお金が

必要で、後日、携帯電話の使用料や予め登録した

クレジットカードに請求される後払いの形に

なっている。このため、未成年者が親のお金を

使い込むケースも出てきており、消費者庁に

苦情が多数寄せられている。


5月9日、グリー、DeNAともにソーシャルゲームでの

コンプリートガチャを終了する方針を発表した。

これに追随し、他のプラットフォーム事業者も

コンプリートガチャの新規提供を行わないこと、

既存のものも5月をもって終了する方針を発表した。



コンプガチャ問題後、サービスを提供していた企業の
株価が急落しました。


まもなく2年が経とうとしています。
こうした問題は、新しいゲームやサービスを提供する場合に
起こる傾向があります。1社が始めると、追随する企業が
あるため、大きな問題になりやすい、と言えます。


田中社長の「決して順風満帆な10年間ではありませんでした」
という言葉は一切その通りだと思いますが、そうした逆境の中で
も潰されることなくやってきた自負が感じられました。


コーポレートスローガンの通り、
「インター ネットを通じて、世界をより良くする」ために
頑張ってもらいたい、と思います。





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こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

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