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「研究開発型」SPA目指す 2014.04.21

「研究開発型」SPA目指す

田中 仁(たなか・ひとし )氏

[ジェイアイエヌ社長)]


 小売業界では、入社2年未満のスタッフ

 の比率が3割を超えると現場力が落ちる

 という通説があります。

 ではジェイアイエヌはどうか。何と

 入社2年未満が6割以上もいるんですよ。


 スキルが未熟なためにお客様を長時間

 待たせてしまうことはありました。

 「待つならまた来よう」と帰って

 しまったお客様も多かった。こうした

 お客様にまた来ていただけるとは

 限りません。これが大きな機会損失

 となりました。

 
 さらに視力補正のメガネの売れ筋商品

 が店頭で欠品する事態がたびたび発生

 してしまいました。


 JINSの店頭では約1200種類のメガネを

 販売していますから、管理を少しでも

 怠るとたちまち売り場が混乱します。


 他社や他業界で活躍してきた優秀な

 人材を採用できた一方、どこか急成長

 のひずみが出た。社員間の横の連携が

 うまく取れなくなっていました。


 本部が現場の意見をうまく吸い上げて、

 それを商品化することを若干怠って

 しまったんですね。


 組織の改革で重要なのは、社長である

 私自身が扇の要となり、会社全体の

 方向性をもう一度すり合わせて

 各事業部のマネジャーを束ねることです。


 急成長して海外展開を積極化している

 という意味で、業態は異なりますが、

 アパレルのユニクロやスウェーデンの

 ヘネス・アンド・マウリッツ(H&M)

 は参考になりますね。


 業態は違いますが、我々も次世代の

 店舗、サービスを作っていくために

 ITの活用が欠かせないと考えて

 います。


 本部のシステムと業務改革のスタッフ

 には、「レールを作り直せ」と指示

 しています。レールとは情報のレール

 でありコミュニケーションのレール

 です。


 メガネの製造、販売していれば当然、

 定番の品揃えは必要になりますよね。

 たとえ販売数量は多くなくとも、

 そうした商品があるからこそ、

 幅広い層のお客様が来店し、品揃え

 に満足していただけるのです。

 ところがMDや商品企画担当者は

 店頭での「消化率」が高くない商品

 をどんどん廃番にしてしまっていた。

 本来、メガネ店としては置かなくて

 はならない商品までもが、そうした

 一時の判断で店頭から消されて

 しまったんです。


 カラーと形状のバリエーションが

 豊富な樹脂製の売れ筋フレームを

 増やしていった結果、メタル製の

 フレームが店頭からなくなって

 いました。私もこれには気が付かず、

 かなりショックを受けました。


 競合他社に対してはイノベーション

 であることが最大の強みですから、

 そこはさらに強化していく。


 社内に今4人の専任担当がいて、

 大学の研究機関などと共同研究

 を進めています。今年夏までに

 4年間の研究成果を反映した

 画期的な新製品を発表する予定

 です。


 日本のメガネ市場は年4000億円。

 対する中国は1兆円、米国は1.9

 兆円と巨大です。しかも、どちらの

 市場も我々が日本で培ってきた

 事業モデルが通用すると自信を

 持っています。


 今年4月に米国人など5人が入社、

 さらに来春までに欧州などで10人

 の外国人を採用する計画です。


 究極的には、「メガネをしていない

 人は恥ずかしい」という時代を

 作りたいと思っています。  




「日本のメガネ市場は年4000億円。
 対する中国は1兆円、米国は1.9兆円と
巨大です」と田中さんは述べています。


成長を持続させていくためには、海外進出
が不可欠です。


JINSは、2010年に中国の瀋陽に1号店を
オープンし、まもなく35店体制になるそうです。
中国事業は既に黒字化を果たしています。


JINSはまだ小さい企業です。
だからこそ、課題を早く見つけられ、早急に
対策が打てます。


インタビューの中で田中さんが答えていますが、
他業種ながらSPA(製造販売)のユニクロや
ヘネス・アンド・マウリッツを参考にしています。


ユニクロをベンチマーキングし、JINSが世界
のメガネ市場で存在感を示すようになるのは、
それほど遠い未来ではないかもしれません。







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革新こそ企業のハートだ 2014.04.14

革新こそ企業のハートだ

アレックス・ゴルスキー(Alex Gorsky )氏

[ジョンソン・エンド・ジョンソンCEO(最高経営責任者)]


 ただ闇雲に事業を広げていても、
 
 意味がありません。

 どこに重点を置いて競争していくのか

 ということは、しっかりと見定める

 必要があります。

 そこで、いくつかの明確な基準を

 決めました。


 我々がマーケットリーダーであるのか、

 もしくは既存技術に対して補完的な働き

 ができる分野なのか。

 将来的に会社の競争力を高める方向に

 導いてくれるものか――。


 これらの基準に合致しない事業や技術は、

 むしろ他社の手にゆだねたほうが、

 事業そのものとしてはさらなる成長が

 期待できるのではないか。


 そういった事業を手放すことで、

 経営資源を集中させられるのでは

 ないかと考えたわけです。


 M&Aを実行する場合には通常、

 時間をかけてさまざまな要素を検証

 します。

 一方で、市場がめまぐるしく変化して

 いる局面では、迅速な経営判断が求め

 られます。


 我々と他社、外部の研究機関などの

 技術を組み合わせることで、開発期間

 を短縮できるという利点が生まれます。

 でも、それだけではありません。

 オープンイノベーションを通じて、

 “事業のタネ”を得るチャンスも

 広がります。


 クレドは創業者がつくった信条のことで、

 責任をうたっています。

 その対象は患者であり、地域社会であり、

 社員、そして株主でもあります。


 そこには我々の価値観や哲学、期待、

 希望を盛り込んでいます。

 単なる壁に張ったお題目ではないのです。


 困難な時こそ、真の意味でクレドが役に

 立つのです。

 つまり、クレドがあることによって

 我々がどういう決定をすべきであるか

 という答えを導き出すことができるの

 です。


 当たり前なのですが、最も重要なのは

 良い業績を上げたかどうかという点です。


 インターネットが普及した今の時代、

 企業に必要なのは各分野の専門家との

 つながりです。

 著名な研究者や学術関係者と常にコン

 タクトを取り続ける姿勢がないと成り

 立ちません。


 その意味で、科学の先端を走る日本を

 有力な科学技術拠点として考えるのは

 自然なことです。


 日本は最大市場の一つであるのは間違い

 ありません。

 それに高齢化という人口構成の変化の波も

 受けており、今は人口の25%が65歳以上

 です。


 ある意味で他の先進国の未来像を示して
 
 いるのではないでしょうか。


 患者や消費者のニーズを満たすために、

 幅広い分野で事業展開を進めてきたJ&Jに

 とって、イノベーションは「ハート」とも

 言える根幹です。


 研究開発投資の成果が出てくるのは5年

 から10年先になると思いますが、

 イノベーションは将来を見通した上で

 絶対に必要な要素であることは間違い

 ありません。  




ジョンソン・エンド・ジョンソン(J&J)の
創業は1886年です。約130年の歴史があります。


J&Jが創業以来掲げている「Our Credo(我が信条)」
があります。我が信条


「我が信条」は4つの「責任」から成っています。

ご紹介しましょう!

 我々の第一の責任は、我々の製品および
 サービスを使用してくれる医師、
 看護師、患者、そして母親、
 父親をはじめとする、すべての
 顧客に対するものであると確信する。

 我々の第二の責任は全社員 ――
 世界中で共に働く男性も女性も――
 に対するものである。
 社員一人一人は個人として尊重され、
 その尊厳と価値が認められなければ
 ならない。

 我々の第三の責任は、我々が生活し、
 働いている地域社会、更には全世界の
 共同社会に対するものである。

 我々の第四の、そして最後の責任は、
 会社の株主に対するものである。




企業にとって、CSR(企業の社会的責任)の
重要性が増しています。


CSRという考え方が日本に入ってきたのは、
ここ10年くらいのことなので、ある意味では
仕方がない、と認めざるをえないでしょう。


一方で、CSRという言葉が生まれる前から、
J&Jは企業の社会的責任を自覚していました。


クレドは具体的な事柄を書いたものではあり
ません。マニュアルではないのです。


抽象化されたクレドに基づいて考え、
具体的な内容に落としこむことによって、
何をなすべきかを決定します。


実際には、演繹的手法を使って行うということに
なりますね。


クレドは珍しいものではなく、超高級ホテル
グループ、米リッツ・カールトンにもクレドが
あります。


6年前、クレドに関して、元リッツ・カールトン
大阪営業統括支配人の林田正光さんの講演会に
出席した時のことを書いたことがあります。


「次の文章は特に印象に残った個所です。
と言いますのは、元 ザ・リッツ・カールトン
大阪営業統括支配人の林田正光さんの
講演会に出席(2008年2月)し、
また氏の著書
『リッツ・カールトンで学んだ仕事でいちばん
大事なこと』(あさ出版)
を読んだからです。


 「クレドというのは、リッツ・カールトン・
ホテルが会社の価値観・哲学をまとめたものだ。
あまりにも効果的だったので、今やいろんな会社
が取り組み始めている。リッツ・カールトン・
ホテルっていうのは、ブティークホテルといって
あまり大規模なホテルではないが、サービスが
抜群に素晴らしいことで世界的に評価されている。

 たとえばね、このホテルで道を聞くと、スタッフ
は道を教えるだけではなく、その場所までお連れ
することが原則になっている。
掃除をしている人から、社長にいたるまで、全世界
のスタッフが全員、同じ行動をとるんだ。
電話だったら、ベルが3回鳴る前に笑顔で電話を取る。
これも全世界の社員が同じ基準で動く。
そうした素晴らしい人材をつくる秘密が、
このクレドだ」

書評 『成功者の告白』 神田昌典
講談社 2004/01/26
から)


このように、クレドは「行動指針」でもあります。

20数年前のゴールデンウィーク期間中に、
現在はありませんが、オーストラリアの
リッツ・カールトンに宿泊したことを
思い出しました。





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強みの強化が成長を促す 2014.04.07

強みの強化が成長を促す

峰岸 真澄(みねぎし・ますみ)氏

[リクルートホールディングス社長兼CEO(最高経営責任者)]


 私が就任してまず打ち出したのが分社化

 です。結論から言えば、想定以上にうまく

 いきました。


 リクルートグループは気が付けば社員が

 2万人を超えていました。分社化した

 一つひとつの企業の従業員はおよそ

 1000~2000人くらいです。これは1980年

 前半ぐらいのリクルートの規模と同じ

 なんですね。

 
 分社化によって各社のサービス開発の速度

 は確実に上がりました。


 今後、国内のメディア事業のIT(情報技術)

 化を推進していきます。スマートフォン、

 クラウド、ビッグデータ、マシンラーニング

 (機械学習)など、来るべき時代に対応して

 いかなければならない。


 社員が考えついたプランは自身で形にして

 もらいます。自分でプログラムを書いても

 いいし、外注してもいい。これはいけると

 判断したものについては、即事業化します。


 リクルートは企業文化とビジネス・モデル

 が実にユニークな会社です。OS(基本

 ソフト)とアプリケーションを例に言えば、

 OSというのは基盤ですからこれは絶対に

 変えてはならない。OSには我々の持つ

 ビジネスモデルのユニークさ、企業文化、

 従業員のアントレプレナーシップ(起業

 精神)、個を尊重するマネジメントポリシー

 がある。


 結局のところ、自らの強みを強化することで

 しか、企業価値は向上しないのです。


 我々は2020年をメドにHR事業でグローバル

 ナンバーワンを目指すというビジョンを定め

 ています。今後、確信を持って、粛々と

 M&A戦略を進めていこうと考えています。


 派遣産業市場は42兆円もの規模にも上ると

 言われています。ですが、世界でトップ

 スリーと言われている会社でもシェアは数%

 にしか満たない。つまり全く寡占化されて

 いない市場なんですね。派遣業そのものが

 発達しているのは先進国ですので、先進国

 中心のM&Aになると思います。


 私たちが提供しているビジネスは「モノ」

 ではなく「コト」のマッチングです。

 仕事を探す行動も、結婚式場を探す行動も

 そうでしょう。この、「コト」の領域はまだ

 まだたくさん市場余地が残されています。 




リクルートの創業は、1963年8月26日です。


今年で51年目になります。半世紀を超えている
のですね。


創業者は江副浩正氏です。

「リクルート事件」(1988年(昭和63年)に発覚
した日本の贈収賄事件である。リクルートの関連
会社であり、未上場の不動産会社、リクルート
コスモス社の未公開株が賄賂として譲渡された。)
(Wikipediaから)で有罪判決を受けた後、
2009年(平成21年)の手記『リクルート事件・
江副浩正の真実』で初めて当時の心情を吐露して
います。2013年2月8日死去。享年76



事件は事件として、リクルートは経営者を輩出
してきた企業です。


日本社会への影響力は、決して小さくありません。


起業家のインキュベータ(孵化器)の働きをして
きたのです。



直近の業績を見ますと、足元、好調に推移して
います。


リクルートホールディングス
第53機決算報告書
http://www.recruit.jp/result/report/53.html


       2013年3月期    2012年3月期   増減率(%)

売上高   1,049,224百万円   806,661      30.1

営業利益   124,983       115,043       8.1

当期純利益   71,800        37,451      91.7



峰岸さんは、明確に

「我々は2020年をメドにHR事業でグローバル

 ナンバーワンを目指すというビジョンを定め

 ています」

と述べました。


世界一を目指すリクルートから目が離せません。







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グーグル恐るるに足らず 2014.03.31

グーグル恐るるに足らず

コリン・アングル(Colin Angle)氏

[米アイロボットCEO(最高経営責任者)]


 我々はロボットがもたらす「未来」について

 長期的なビジョンを持っており、それに沿って

 新製品を開発しています。


 ルンバの開発で優先するのは、ゼロメンテ

 ナンス、掃除性能の高さ、そして信頼性

 です。

 見た目の良さも大切かもしれませんが、

 「世界最高の掃除機」を目指す当社に

 とっては、優先度が下がる。

 我々は消費者が何を好み、何を嫌うかと

 いう点について何度もテストを繰り返して

 おり、最重要項目に集中できるのです。


 もちろんコストは考慮に入れますが、

 我々の製品は最も高価で最新の技術を搭載

 しているため、販売価格は一番高い水準で

 勝負します。

 高いコストをかけ、競合他社から攻撃され

 るような革新的製品を生み出すのが、

 アイロボットのビジネスモデルです。


 アイロボットの研究開発組織は、家庭用、

 テレビ会議などリモートプレゼンス用、

 防衛・セキュリティー用という事業分野で

 区別されています。

 さらに、各分野は1年以内に製品化する

 「現在の開発」、1~2年後の実用化を

 目指す「中期的な開発」、2年を超える

 「長期的な開発」に分類されています。


 このうち、私が最も大事だと考えている

 のは、実は中期的な開発です。


 企業は、単に最高の技術を持っているだけ

 では十分ではありません。技術を製品に

 結びつけるのに要求されるスキルは、

 全く性質が違うのです。

 信念を必要とするのです。


 「中期的な開発」に成功している企業で

 それを可能にしている企業でそれを可能に

 している要因が何かと言うと、それは

 CEO(最高経営責任者)です。

 失敗するかもしれない開発に対し、

 CEOが自らリスクを取って資金を

 投じているのです。


 我々が今、最も注力しているのは

 「ナビゲーション」「マニピュレーション

 (操作)」「クラウドロボティクス」の3つ

 のテーマです。


 これから最も需要になるのは、ロボットに

 周囲の世界を理解させる能力です。

 ナビゲーションとマッピング技術を向上させる

 ことで、様々な新分野が開けるはずです。


 SLAM(Simultaneous Localization And

 Mapping)という技術をご存知でしょうか。

 ロボットが周囲の状況をマップにするのと

 同時に、自分がマップ上のどこにいるのかを

 即座に判別し、環境に素早く適応する技術です。

 私の予想では、SLAMは今後、ロボティクス

 の世界で中核的な役割を果たす存在になるはず

 です。

 特に興味深いのは、高額なレーザーの代わりに

 安価なカメラをセンサーに使った「ビジュアル

 SLAM」です。

 アイロボットはこの技術に関して多くの基本

 特許を押さえており、将来、当社の重要な武器

 になると考えています。


 アイロボットはロボットの専業メーカーである

 点で、アマゾンやグーグルとは違います。

 我々はルンバを累計で1000万台生産し、

 実用的なロボットを開発するためのノウハウを

 熟知しています。実際に人に使われるロボット

 を開発してビジネスを成立させるのと、「クール

 な会社」というイメージのためにロボットを開発

 するのは、全く違うことなのです。


 アイロボットの最も重要なバリューは、ハード

 ウェアとソフトウェアの両方に通じた専門家が

 おり、それらをコスト効率の高い方法で組み

 合わせる力にあります。


 アイロボットは、その両方を結び付けられる

 点でユニークな会社なのです。




今回のインタビューはとても興味深く、読みました。


アイロボットは、近未来映画が制作されたり、
ルンバというロボット掃除機でつとに有名ですが、
これらはアイロボットの実力の一端を示したに
過ぎないことがよく分かりました。


アイロボット社は、昨日今日にできた企業では
ありません。


1990年に、米マサチューセッツ工科大学(MIT)
の人工知能研究室で知り合ったヘレン・グレイナー氏、
ロドニー・ブルックス氏と共同で創業しました。


コリン・アングル氏は1967年生まれですから、
23歳の時に創業し、今年で25年目になります。
四半世紀の歴史があります。


この辺りに、アングル氏はロボット専業メーカー
として、ハードウェアとソフトウェアのノウハウの
蓄積に自負しているのです。


近い将来、世界中にものすごい影響力を及ぼす
企業になりそうな気がしています。ヒューマノイド
(人型ロボット)や軍用ロボットも手がけ、何を
しでかすか分からないという「怖さ」も持ち合わ
せていることが気がかりですが。


最先端技術が軍事目的に転用されることは、
歴史を振り返ると多くの事例が見つかります。


原子力(原子爆弾への転用)しかり、バイオテクノ
ロジー(生物化学兵器への転用)しかり、AI
(人工知能を持った軍用ロボットへの転用)しかり
です。


最先端技術は平和利用して欲しいですが、世界
を見るとそれだけではすまないようです。




iRobot Defense & Security


iRobot CEO Colin Angle on the Shortcomings of
Humanoid Robots | Engadget at IFA 2013




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管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

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