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M&Aは終わりのない長旅 2014.06.23

M&Aは終わりのない長旅

クルト・ボック (Kurt Bock )氏

[独BASF会長]


 世界中で石油・天然ガスの採掘を手掛け、

 基礎化学品や高度な先端素材など、化学

 に関するあらゆる製品を生産しています。

 この先も化学会社としてやっていきます。


 シェールガスの持つ意味は、世界のある

 地域で原燃料費が非常に安くなるという

 ことです。


 欧州市場は飛躍的な成長は見込めません。

 日本にも同じことが言えます。一方で南米や

 アジアは高い成長が見込まれ、北米では

 シェールガスが出てきました。軸足を移して

 いくのは当然でしょう。


 我々は自家発電を持っています。欧州の

 拠点では発電と蒸気を組み合わせた複合

 サイクルによって、発電効率を90%に高めて

 います。蒸気を使わない一般的な発電設備

 の効率は40~45%ですから、飛び抜けて

 高いことが分かると思います。実は、ドイツ

 の電気料金高騰は、我々にとってそれほど

 大きな影響がないのです。


 BASFは第2次世界大戦直後の1950年代

 からシェルと化学分野で提携してきました。

 その経験から言うと、提携がうまくいくか

 どうかのポイントは、組み合わせが適切か

 どうかに尽きると思います。


 良い関係を維持するためには、時間と努力

 を惜しんではいけません。常に自分の欲しい

 ものが手に入ると思ってもいけません。


 自分にとって最良のものを確保しようという

 のはエゴです。協力関係を通じて、それぞれ

 が何を得られるのかを分かり合うことが大切

 です。必要以上のものを求めないという姿勢

 がベストではないでしょうか。

 
 長期的に見て良い事業だと思う分野には、

 時間がかかっても積極的に投資します。

 発明者という立場でありながら、市場作りも

 仕掛けていきます。兵庫県尼崎市に電池材料

 の研究開発センターを置いたのもそのため

 です。


 最終的に重要なのは、人です。相手企業の

 社員に、我々の目標を理解し、共感してもら

 えるかどうかです。


 M&Aには終わりがありません。目的地への

 アプローチも1つだけではありません。

 目的地に到着したら次の目的が見つかる

 かもしれない。その意味では長旅に近い

 ような気がしますね。
 






(『日経ビジネス』 2014.06.23号 P.084)




独BASFは、日本国民には馴染みのない社名
です。


ところが、実態を知るとすごい企業であることが
分かります。



 2013年度の売上高は前年度比2.6%増の

 739億7300万ユーロ(約9兆5900億円)。

 ライバル企業である米ダウ・ケミカル、

 デュポンの2倍以上に達している。
 

  (『日経ビジネス』 2014.06.23号 P.083)


3日前(2014.06.23)の日本経済新聞社に
独BASFに関する記事が掲載されていました。


 
 欧州素材、米で投資拡大――独BASF、

 最大の基礎化学工場、ライオンデルバセル、

 エチレン生産力上げ、車大手の増産に対応。
 

  (2014/06/23 日本経済新聞 夕刊 3ページ)


全文は下記のPDFをご覧ください。

欧州素材、米で投資拡大――独BASF
(日経テレコン 大和証券版から)


クルト・ボック氏は、
「写真撮影が苦手でほとんどメディアに登場しない」
ということで、日経ビジネスは貴重な写真を撮影
しました。






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統合の先、僕も読めない 2014.06.16

統合の先、僕も読めない

川上 量生 (かわかみ・のぶお)氏

[ドワンゴ会長]



 何かグーグルを超える企業を作ろうとか、そういう気に

 はなれない。そういうことを自分に問い掛けてみても、

 全くやる気が出ない。


 やっパりコンテンツ業界は今、全般的に難しい環境で、

 有効な手を打ていないし、努力の方向も分からない。 


 統合してこの先どうなるかは分からない。

 みんなこの先が読めない、僕も読めない。


 僕はやるからには結果を出そうと思っていますし、

 KADOKAWA-DWANGOという枠を超えて、日本の

 コンテンツ業界全体に影響を与えるようなことを狙って

 いきたいですね。


 僕は新会社で社長をやる気は全くありません。


 やっぱりネットでのコンテンツの使われ方はフェア

 じゃない。

 これはネット側の人間である僕自身、倫理的に良く

 ないとまず思っていることで、憤りを感じている部分

 でもある。


 今のコンテンツ業界の弱点は、エンジニアがいない

 ことです。

 ネット時代におけるコンテンツ業界というのは、自力で

 プラットフォームを作れる力を持つことが決定的に

 重要で、エンジニアと一体となったネット企業になら

 ないと勝負できないわけです。


 僕が好きなのは、相手から見て「これはいったい何を

 狙っているんだろう、分からない」という手が好きなん

 ですよ。


 逆に、誰もが「これはこういう狙いだろう」と思うような

 手は打ちたくない。ライバルに対策を講じられてしまい

 ますから。


 特に、ネットにおける文化やテクノロジーというのは

 全世界かなり共通化されていますから、日本で流行った

 ものは、同じ環境を作ることができれば、海外でも成功

 すると思っています。
 






(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.074)




ドワンゴは、実に面白い会社です。


「ニコ生」というライブ動画配信を行っているかと思えば、
「ニコニコ超会議」なるものを開催しています。


日経ビジネスの田村俊一編集長によれば、


 今年4月26、27日に幕張メッセで開かれた

 「ニコニコ超会議3」。約12万5000人もの

 来場者で会場は大いに盛り上がりました。

 ネット上のニコニコ動画の世界をリアルな

 舞台で再現する同会議。
 



 ということになります。


ドワンゴは東証一部上場企業で、株式時価総額は1000億円
を超えています(下図参照)。

ドワンゴの株価

ドワンゴの株価(Yahoo!ファイナンスから)



面白いのは、会社だけではありません。
川上さんの経歴も面白いです。


略歴をご覧ください。


 1968年9月6日生まれ。

 京都大学工学部卒業後、サラリーマン生活を経て、

 IT関連企業のドワンゴを創業した。

 スタジオジブリの鈴木敏夫と出会い、ドワンゴの

 会長のままスタジオジブリに入社した。

 スタジオジブリでは見習い扱いのため、無給である。
 


Wikipedia から


ドワンゴ会長のまま、スタジオジブリの無給社員で
居続けるというのは、なかなかできることではありません。


日経ビジネスの「編集長インタビュー」修了後、気になる
発言をしています。

「あっと驚くようなサービスを近いうちに出しますよ」(P.059)






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「殻を破る」営業改革 2014.06.09

「殻を破る」営業改革

永井 浩二 (ながい・こうじ)氏

[野村ホールディングスCEO(最高経営責任者)]



 これからの国際的な事業環境を考えると、

 やはり中国は無視できないでしょう。

 本土には拠点を作っておかないと。香港から

 上海へ、中国拠点を移す流れもありますし、

 何といってもオンショアのお金を扱えることは

 大きいですから。


 やっぱり正直言ってリスクはあると思います。

 これまでの急成長のひずみがいろいろな

 ところで出てきています。今後も注視して

 いかなければならないでしょう。


 金融業は、人、モノ。カネなどの経営資源を

 ドカンと投入し、設備を作るといったようなこと

 をする必要がありません。その点では身軽

 なんです。

 状況を見ながら、追加で手を打つこともでき

 ます。


 2050年に世界のGDP(国内総生産)に占める

 アジアの割合が50%超になるというデータが

 あります。間違いなくそうなるでしょう。


 お客さまのニーズがあるビジネス、求められて

 いるサービスありきだと考えています。

 その上で、我々が付加価値を付けられる

 ビジネス、そして競争力のあるビジネスに焦点

 を絞りました。


 私は少なくとも、今後4~5年は良い状況になる

 のではと思っています。足元の株式相場は動き

 のない展開が続いていますが、株価というものは

 いつかは本来の企業価値に収斂していくもの

 です。


 このタイミングを逃せば少子高齢化・人口減の

 時代が本格的に訪れるでしょう。今のような

 時期はもう二度と訪れないかもしれません。

 そういう意味では、ラストチャンスと言ってもいい。


 グローバル事業と同じ、国内もこれからは顧客

 ニーズありきです。お客様の年齢やバックグラ

 ウンドに応じたきめ細やかなサービスを提供して

 いかないと。


 変わらないと飛躍できないと思うのです。国の

 規模自体が縮小していく時に、今までの延長で

 物事を考えていくと、必ずしんどくなってくる。


 今が改革の時。どこかで殻を破らなければ

 いけないのです。
 






(『日経ビジネス』 2014.06.09号 P.074)




金融界はグローバル化が最も進んでいる
ように思われますが、実際には、日本の
金融界はグローバル化から遅れています。


大手金融機関ほどその傾向があります。


証券業界に絞ると、ネット専業証券会社間
の競争は激化しています。


その中で、松井証券は、常日頃から先進的な
手法を採用し、先頭を走っています。


株式売買手数料の劇的な低下をもたらしたのは、
松井証券でした。


証券業界は長らく、株式売買手数料収入を
主な収入源にしてきました。


ところが、松井証券などのようなネット専業証券
会社が、手数料の大幅な値下げを行った結果、
手数料収入では旨味がなくなってきました。


店舗とネットで営業する大手証券会社は、
機動力でネット専業証券会社に劣ります。
その代り、総合力では上ですが、諸々の手数料
は割高です。


では、売買手数料の代わりに何をコア事業にした
のかといえば、顧客一人一人に資産額に応じて、
個別にきめ細やかなサービスを提供するという、
ラップ口座を含むプライベートバンク業務です。


プライベートバンク業務を行うことで、富裕層の
投資家と、一般投資家に二分し、でサービス
の質に差をつけることでした。


残念なことに、日本の証券会社では、富裕層を
満足させるに十分なサービスを提供できて
いません。


外国証券会社と比較すると、大きな差がついて
います。


証券会社に「丸投げ」のラップ口座を例に取り
って説明します。


外国証券会社のファンドマネジャーは、
「プロフェッショナル」です。


従業員の立場ではなく、個人でリスクを負って、
運用します。会社の意向に左右されることが
少ないと言えます。


一方、日本の証券会社のファンドマネージャー
は「アマチュア」です。


従業員の立場なので、会社の意向に従って
投資します。そのため、大きな成果を上げる
ことが難しいと言えます。個人でリスクを負って、
投資していないからです。


グローバルな視点から投資するための情報の
量と質の点で、日本の証券会社は見劣りします。


この辺りの問題を解決することができるかどうか、
野村ホールディングスの真価が問われています。





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「300年まで成功」が務め 2014.06.02

「300年まで成功」が務め

エレン・クルマン (Ellen Kullman)氏

[デュポン会長兼CEO(最高経営責任者)]



 地球では人口が増え続けています。2011年に70億人

 に達し、2050年までに90億人に膨れ上がると予想され

 ています。人口が増えれば様々なストレスがかかります。

 まず増え続ける人口にどう食糧を供給するか。輸送手段

 も必要です。それにはより多くのエネルギー消費される

 でしょう。安全への要求も高まります。


 メガトレンドを基にデュポンの方向性を明確にする。

 それによって、多くの従業員が目的意識を持ち、

 プライドを持てるようになるわけです。 


 私たちが中核としているのは農業、栄養、インダス

 トリアルバイオサイエンス、最先端素材などです。

 そこで必要なのはまずイノベーションです。


 もう一つ大きいのがグルーバルリーチでしょうか。

 もし素晴らしい技術や製品があってもそれがなければ

 お客様に届けられません。デュポンには世界各地に

 拠点があり、ネットワークがあります。


 重要なのは、「戦略」「実行」「人材」という3つの

 プロセスです。

 
 最も大切なのが人材です。適切な人を適切な仕事に

 配置することが何よりも重要です。必要な人材の採用、

 能力開発、それから社内にどんな人材がいるかを

 注意して見ています。


 取締役会では、50~75%ぐらいの時間を割いて戦略に

 ついて議論しています。残りはその実行、業績、ポート

 フォリオなどです。


 重要なのは俊敏さ柔軟さです。私とCFO(最高財務

 責任者)は各事業部のトップと少なくとも四半期に

 1回はミーティングをします。


 イノベーションはデュポンの骨格をなすものです。

 それは会社創設から綿々と受け継がれているんですね。

 文化と言っていいかもしれない。


 2009年、私はCEOの職に就任した当時、経済状況は

 非常に悪かった。そこでアルフレッド・デュポン(1902年

 会社が危機に瀕した時、デュポン家の3人のいとこが

 会社を買収。そのうちの1人で科学者 注:藤巻隆)の

 ことをいろいろ勉強したわけです。


 最近は中国が注目されていますが、それは製造の方が

 大きい。イノベーションという点ではやはり、日本を重視

 しています。日本で培ったイノベーションを活用して、

 世界で売り上げを伸ばしていきたいと思います。
 






(『日経ビジネス』 2014.06.02号 P.044)




デュポンの特徴は、100年先まで考えるコーポレート・
カルチャーがあることと、イノベーションを変革のツール
の中心に据えていることです。


創業212年の会社は、これから3世紀へ向けて戦略を
練っていきます。
「3年先さえ読めない」という経営者が数多くいる中で、
特異な存在と言えます。


超長期的な視野で将来を見据える姿勢は、足元(短期)
と将来(長期)を見比べ、方向性とズレが出れば、
アジリティ(俊敏さ)を持って、修正し、実践していくの
でしょう。


日本企業が、デュポンに対抗することは容易なことでは
ありません。





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管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

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