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今の文化では先がない 2014.07.28

今の文化では先がない

高橋 興三 (たかはし・こうぞう)氏

[シャープ社長]


 「けったい」とは、変やな、理屈に合わんなって

 ことです。そんな文化、やめようやって何度も

 言ってるけどね。

 最近も、ある本部長が僕に「ご指導ください」と。

 「今度言うたら許さんからな」って言い返しましたよ。


 お客様よりも社内を優先する文化もありました。

 口では、「大切なのはお客様」とみんな言います。

 でも、行動を見ると違う。


 ファーストプライオリティーって言うと普通は1つだけ

 でしょ。こう言うと少しキザですが、僕らには3つある。

 1つ目が、皆さんにコミットした2016年3月期までの

 中期計画をやり遂げること。2つ目が、シャープが

 今後5年、10年にわたって、運営していける新たな

 事業を創っていくこと。

 最後が、シャープが次の100年、200年、1000年

 続いていくための文化や考え方、つまりDNAを

 根付かせていくことです。

 最後のDNAを根付かせることが、3つの中で一番の

 ファーストプライオリティーです。目の前の事業構造

 改革だけではダメなんです。


 経営危機になって、ほんまに潰れそうになったから

 僕らは目を覚ますことができた。それで風土改革の

 行動を起こせるようになったんです。


 1000年続く企業にするには、社長在任期間が平均

 5年としても200人の社長が必要になります。

 僕はシャープの7代目社長ですが、200人の7番目

 にすぎません。


 稲盛(和夫)さんにお会いした際に、「経営信条」と

 「経営理念」の書かれたカードを見ていただいたん

 ですよ。しばらく見はってから、「正しいことばっかり

 書いてある。そやけど高橋さん、一番初めに書いて

 ある『いたずらに規模のみを追わず』、これ守って

 なかったよな」って言われた。「はい、守ってません

 でした」。

 つまり、理念は正しくても、行動には結びついて

 いなかった。


 正しいんですから理念は変えません。

 でもそれ以外はすべて変えます。


 1事業で1兆円売り上げるよりも、100事業で

 100億円ずつ売り上げる方が強いと思いますわ。
 




シャープ社長 高橋興三氏

(『日経ビジネス』 2014.07.28号 P.052)




シャープは液晶の生産技術が優れていたため、
経営資源を特化し続け、他事業への投資が
遅れました。


強みをさらに強化することは極めて重要なこと
ですが、将来をにらみ、複数の事業への先行
投資はそれ以上に大切なことです。


「選択と集中」は大切な戦略の1つですが、
シャープは液晶事業に傾斜しすぎました。


シャープは危機に瀕する経験をし、
1つの事業に特化せず、多くの事業に投資し、
リスクを分散する方向へ軸足を移しました。


それが、
「1事業で1兆円売り上げるよりも、100事業で
100億円ずつ売り上げる方が強いと思いますわ」
という高橋さんの言葉に現れています。


稲盛さんの「アメーバ経営」からヒントを得た
のかもしれません。


パレートの法則(別名 80:20の法則)に従う
のではなく、アマゾンが実証したロングテール
戦略への転換と考えることができます。


サステナビリティ(持続性)は、種の保存・維持
という生物学上だけでなく、企業を存続させる
ためにも、熟考しなければならない命題です。






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忍耐と失敗が企業を育む 2014.07.21

忍耐と失敗が企業を育む

アンリ・ドゥ・キャストゥル (Henri de Castries)氏

[アクサ会長兼CEO (最高経営責任者)]


 欧州全体は強い回復には至っていません。

 米国も弱い回復ではありますが、それをも

 超えない程度ではないでしょうか。


 ドイツは税制改革など、国を挙げての

 構造改革の結果が出始めています。

 一方、フランスやイタリアは改革が遅れており、

 まだまだ苦しい状況にある。構造改革の

 遅れは経済の阻害要因となり、投資家の

 意欲をそぎ、成長を阻んでいます。


 フランスの政治は長期政権が多いのが

 特徴です。1つの党を責めるわけには

 いきませんが、ここに構造改革が進まな

 かった理由があるのではないでしょうか。


 保険会社はALM(アセット・ライアビリティー・

 マネジメント=資産と負債を総合的に把握し

 管理する)手法を導入して運用しています。

 金利変動による債券価格の変動を小さくし、

 リスクマネジメントを厳しくしなければなり

 ません。


 保険会社の使命は、顧客の生活を守ること

 です。健康や生活、資産を守るのです。


 戦略を例えるなら、ピアノを弾くようなもの

 とでも言いましょうか。同じ楽器であるピアノ

 を弾くにしても、どのような場所でどのような

 時間にどのようなメロディーを弾くか。

 相手によってかなり違いが出てくるでしょう。


 保険会社のビジネスは、まず様々なデータを

 収集し、その中からどのようなリスクがあるか

 を特定することから始まります。そのリスクを

 理解した上で、リスクに対して対価を決めて

 お客様に商品やサービスを提供していきます。

 
 (「結果を出す勝因は何なのでしょう」という

 質問に対し)共通の夢と価値を持つ。そして、

 とにかく一生懸命頑張ることではないでしょうか。

 世界的に成功している日本企業もたくさんあり

 ます。優れたグローバルリーダーを数多く輩出

 していますし、多くの尊敬する日本企業があり

 ます。


 アクサの成功事例を分析するならば、やはり

 多様性をいち早く認めたことにあるのでは

 ないかと思います。


 成功したいと思えば、お客様を見ることから

 始めなければならない。


 日本での成功の秘訣は、まず忍耐力(笑)、

 そして学ぶということです。日本に進出して

 約20年になりますが、14年前に日本団体

 生命保険を買収し、喜びや、苦労を重ねて

 きました。失敗もしましたが、そこから多くを

 学びました。


 私の考えを申し上げると、ミスを全て避ける

 のが大事なのではなく、ミスを犯した場合には、

 そこから何を学んで次の段階に進むかという

 ことが重要だと思うのです。


 人口減少は深刻な事態です。

 しかし、それによってシルバー経済を取り巻く

 新たなニーズが生まれると考えています。

 シルバー層にサービスを提供するセクターの

 一つとして、保険業界があります。


 高齢化は顧客ニーズに変化をもたらし、

 新たなビジネス機会を生み出します。

 また、若い世代においてもニーズの変化が

 あるでしょう。
 






(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.070)




キャストゥルさんの、「14年の長きにわたってCEOを
務め、しかも世界最大級の保険会社に育てた実績」
(田村俊一編集長の「傍白」)は素晴らしいことです。


しかも、数々の「失敗」の経験を率直に認めるところ
は並のエリートではありません。


本文中にピアノの話が出てきますが、恐らくピアノを
弾けると思います。ピアノをどのように弾くか、
具体的に例えるところに現れています。


欧米の優れた経営者には、専門分野以外に、
音楽、芸術、文学、歴史などリベラル・アーツ(一般教養)
を身につけている人たちが多いように思います。


名経営者と言われる人物は、経営だけではなく、
多様な側面を持つことで、それらが複雑に絡み合い、
才能を発揮することができるのでしょう。


1954年生まれということですが、若々しく見えますね。






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一隅をしっかりと照らす 2014.07.14

一隅をしっかりと照らす

小飼 雅道 (こがい・まさみち )氏

[マツダ社長]


 2年続けて黒字を確保できましたが、

 我々の企業体質、財務体質はまだまだ

 脆弱で、改善の途上です。道半ばというか、

 まだ半ばにも差し掛かっていない。

 だから「最高益」という言葉はあまり使わない

 ようにしているんですよ。


 今は設計が済むのとほぼ同時に、生産ライン

 の基本ができるようになってきている。

 設計図の反対側が金型ですからね。


 スカイアクティブは一般的にエンジンの低燃費

 技術だと思われていますよね。

 でも本当は変速機やボディー、シート、ワイヤー

 ハーネス(自動車用電線)、モーター部品に至る

 までの「最適化設計」を指しているのです。


 販売がしっかりと頑張れば、工場は必ず応える

 と思います。工場ってそんなものなんです。

 販売が力を付けて、クルマを「早く作ってくれ」

 という状態になった時にこそ、工場は活性化

 します。本来持っている実力以上の力を発揮

 しますよ。CX-5のラインがそうです。


 販売がないといけない。販売の前には競争力

 のある商品の開発がないといけない。

 生産は最後なんです。商品が販売店に届き、

 その販売店からお客様に伝わり、注文台数

 が増えて、その後に生産要請がくる。

 だから販売なんですね。


 生産台数を求められれば、トラブルに俊敏な

 対策をしないといけない。みんな知恵が回る

 わけです。


 フォードとはまだ資本の提携関係を持って

 いますし、戦略的な関係は今後も維持して

 いきますよ。


 開発と製造品質などの技術交流も続けて

 いますし、生産部門の合同ミーティングは

 50回を超えています。


 フォードに限らず、パートナーシップで一番

 大事なのは相手の求めることにしっかりと

 応える能力があるかどうかですね。

 相手に頼るだけでは成功しない。

 そういう意味では協業は大変なんですよ。

 単独でやるよりも責任が非常に重くなる。


 我々の哲学は「走る歓び」。それを感じて

 もらえるクルマ作りにフォーカスしています。

 この点は、曲げるつもりはありません。

 受け入れてくれるお客様に今、買って

 いただいています。


 一番大事なのはマツダ車を買っていただいた

 お客様にきっちりと満足してもらうことですね。


 あらゆる面でマツダの価値を提供する。

 これを続けていくことが我々のブランドの最も

 重要なところだと思うんです。


 たくさんのクルマのジャンルの中で、

 ある一隅だけを、しっかりと照らせる商品を

 出していきます。


 我々の持つ役割をちゃんと認識して、

 自分たちの歩幅に合った商品作りをやって

 いく。ただし、世界の多様なニーズで、

 我々が対応できないものは色々な技術提携

 なり、協業を使わせていただく。

 当然、先方もウインになれるように、我々も

 実力を付けて、責任を持って仕事をする。

 こういうやり方で、広島にある自動車会社

 という位置付けを明確にして、繁栄を続けて

 いきたいと思います。
 






(『日経ビジネス』 2014.07.14号 P.068)




今から30年以上前に、日産系のディーラーに
勤務していた当時、マツダのRX-7とスカイラインが
競合することがありました。


RX-7もスカイラインも当時はスポーツカーでしたので、
好敵手といっても過言ではありませんでした。


RX-7はロータリーエンジンを搭載していました。
爆発的なパワーが出る代わりに、燃費が悪いという
宿命的な性質を持っていました。RX-7は生産中止
となりました。その後、RX-7の後継車、RX-8を発売
しました。


「スカイアクティブ」については、
『日経ビジネス』(2014.06.30号)に関連記事が掲載
されました。

トヨタ 迫る崖っぷち 豊田章男を襲う 危機の正体
2014.06.30 <2>


-- 引用 ここから --

トヨタの開発陣が忸怩たる思いをしたことがあった
そうです。


 2011年。マツダが発表した低燃費エンジン

 「スカイアクティブ」を目にした時の忸怩たる思いを、

 トヨタの開発陣は忘れられない。このエンジンを

 搭載した小型車「デミオ」の燃費性能は25.0km/㍑

 (JC08モード)。車格が同じトヨタ「ヴィッツ」の

 21.8km/㍑(当時)を大幅に上回っていた。
 



 
 スカイアクティブの高性能を支えるのはトヨタ系部品

 メーカーだ。
 
  (P.036)

-- 引用 ここまで --


この記事を読むと、マツダは独自技術にこだわらず、
自分たちだけではできない場合には、
協業(コラボレーション)を厭わないという強かさも
持ち合わせています。


小飼さんが語った、
「一番大事なのはマツダ車を買っていただいた
お客様にきっちりと満足してもらうことですね」
という言葉で表現されたように、
顧客満足度を高める努力を続けています。


リピーターを大切にすることを心がけているのです。






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1人でダイエットするのは難しい。
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外部との融合も進める 2014.07.07

外部との融合も進める

村田 恒夫 (むらた・つねお )氏

[村田製作所社長]



 スマートフォン(スマホ)とタブレットなどの通信分野

 と自動車分野の部品が好調でしたが、円安に助け

 られた部分もあります。


 我々は古くから「軽薄短小」をキーワードに部品開発

 のロードマップを描いてきました。自動車電話から

 始まった通信機器は、肩に掛けられるようになり、

 手のひらに収まるようになって今のスマホの形になり

 ました。


 我々は自動車電話の時代から、部品開発を続け

 ています。この長きにわたる経験こそ、我々の強み

 です。


 村田製作所では私自身が何かを決めるのではなく、

 現場への権限委譲をかなり進めています。事業本

 部長以下の決定に関して、私はあくまでも最終承認

 をする立場です。


 能力のある人材が働きがいのある会社にすること

 こそが私自身の務めだと思っています。


 オーナー企業のメリットは、すぐに経営トップが交代

 せず、何事も長期的ビジョンで進められること。

 我々の場合も2代目の兄は16年、私自身も既に7年

 社長を務めています。

 
 格安とはいえスマホでは高機能化が求められる上、

 部品そのものの数も増えます。フューチャーフォン

 では我々の部品を使ってくれなかった端末メーカーに

 売り込むチャンスです。


 今は格安スマホが需要の中心ですが、次の段階

 としてLTE対応が進むのであれば、我々としても

 技術力が 生かせる市場だと見ています。


 アジア勢が力をつけているのは確かで、シェアも

 拡大しているので警戒すべきだと思っています。

 ですが、我々が高機能部品を矢継ぎ早に商品化

 しているので、すぐに追いつかれるとは考えて

 いません。


 通信技術に関しては、LTEのような高速技術の

 導入が進んでいますが、こうした技術革新は

 今後も続くでしょう。

 その意味では少なくとも今後5年間は競争力を

 維持できると見ています。 
 






(『日経ビジネス』 2014.07.07号 P.058)




村田恒夫さんは、村田製作所が長年培ってきた
技術力とノウハウに揺るぎない自信を持っています。


しかし、現在の地位にあぐらをかくことなく、
「成功の復讐」や「茹でガエル」に陥らないように、
危機感を持って、業界の変化に常にアンテナを
張っています。


ルールや方式が変更されると、今までの「強み」が
「弱み」に転換する事例は、業界を問わず、
いくらでもあるからです。


前回のインタビューに登場した、トヨタ自動車社長の
豊田章男さんも、危機感を抱きトヨタをスクラップ&
ビルドし、4つのBU(ビジネスユニット)に作り変えました。


それにしても、京都にはグローバル企業が集まって
いますね。
京セラ、村田製作所、日本電産、オムロン、堀場製作所、
島津製作所、ローム、任天堂、ワコール・・・


経営者同士の交流も盛んで、切磋琢磨しあい、
技術力の向上や人的交流を通じて、京都に一大企業群
を形成しています。


例えば、京セラの創業者、稲盛和夫氏が主宰する
「盛和塾」のメンバーだった永守重信氏が日本電産を
グローバル企業に成長させたことは有名です。






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私は太陽となり、土となる 2014.06.30

私は太陽となり、土となる

豊田 章男 (とよだ・あきお )氏

[トヨタ自動車社長]


 今のトヨタが戦う舞台は陸上の世界選手権です。

 小学校の50m走なら、やり方次第で2秒、3秒と

 速くなるかもしれませんが、世界最高峰の100m

 競争は“かけっこ”とは違い、コンマ数秒の戦い

 です。

 トヨタもコンマ数%の成長を積み上げる段階に

 入っています。


 持続的成長のためには仕事のやり方を変えなく

 てはならないのに、600万台だった時代とあまり

 変わっていない。

 昨年、組織を「第1トヨタ」「第2トヨタ」「レクサス」

 「ユニットセンター」の4つに分けましたが、

 それも仕事のやり方を変える手段です。


 今、トヨタは77歳です。人間と違って企業は成長し

 続ければ未来永劫生きることができます。


 77歳のトヨタには77年分の成功体験と失敗体験が

 あります。

 厄介なのが成功体験で、世の中は変わったのに

 「以前はこれで成功した」とか「何で変えるのか」

 と言い出した途端、成長は止まります。


 私にはこうすればいいという明快な回答はない。

 でも、もっと多くの笑顔が欲しいとか、昨日より

 今日を良くしようという意志は強い。

 絶えずベター、ベター、ベターで会社が動かな

 ければ、持続的成長はできません。


 回答を言わないが故に、私が考えるより優秀な

 アイデアが「リーダーズ」から出てくるので、

 それを活用する。そのスパイラルを増やした方が、

 これだけの規模の会社にはいいのです。


 トップが、普通の木を10年で屋久島の屋久杉に

 しようと言って突き進むと、どこかで折れてしまう。

 それを私はやらない。私は太陽となり、土となり

 ます。副社長が水をまき、多少色気のある本部長

 は肥やしをやる。


 もともと私には大企業のトップにいるという感覚が

 ない。だから、トヨタという大企業をパーソナライズ、

 顔が見えるようにしたい。 
 






(『日経ビジネス』 2014.06.30号 P.044)




2013年、トヨタは年間1000万台超の販売を
達成しました。


世界の自動車業界史上初の出来事でした。


年間1000万台という大台に乗ったことで、
今後の高成長は望めません。


それが、
「トヨタもコンマ数%の成長を積み上げる段階
に入っています」
という豊田さんの言葉に表れています。


豊田さんは大企業病を恐れています。

「厄介なのが成功体験で、世の中は変わった
のに『以前はこれで成功した』とか『何で変える
のか』と言い出した途端、成長は止まります」
と語っています。


「成功の復讐」や「茹でガエル現象」に陥ること
への「危機感」を抱いているのです。


トップが、常に「危機感」を抱き、先手を打って
改革を実行していく限り、大きく落ち込むことは
ないでしょう。


ただ、世界経済は想定外の出来事が起こるため、
プロアクティブに対応していても、万全な体制を
確立することは至難の技でしょう。


豊田さんは「モリゾウ」という別人格でモーター
スポーツに参加するのは、「クルマが好き」という
メッセージを社内外に発信するためと、
「自分のアンテナを、現場に近いところへ持って
いって情報をとっている」(P.045)
という自己表現だと思います。






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こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

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