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企業を成長させるより 世界に役立ちたい  2014.09.29

企業を成長させるより
世界に役立ちたい


イーロン・マスク (Elon Musk)氏

[テスラ・モーターズCEO(最高経営責任者)]


 EV(電気自動車)の「モデルS」の狙いは、

 革命的な製品となることです。私たちは

 人々のEVに対する認識を抜本的に変えたい。

 
 EVは世界最高のクルマであることを見せ

 つけたい。


 世界で1年間におよそ1億台のクルマが

 生産されています。EVが試乗シェアの5割

 を占める時代が来るのは、はるか先でしょう。

 それでも私は今後15年以内に、EVが5000

 万台に達する日が来ると信じています。


 テスラ・モーターズの今年の生産台数は

 3万5000台で、来年は6万~7万台に

 なる見込みです。世界の新車市場に

 占める比率はとても小さい。

 それでもテスラは自動車産業に巨大なインパクト

 を与えようとしています。


 世界が持続可能な輸送手段を持つためには、

 自動車大手を説得して、EVにシフトさせる必要

 があります。


 優れたEVを持っている限り、テスラの存在意義が

 あるのです。


 小型でマスマーケットを狙ったEVを商品化するには、

 巨大な電池工場「ギガファクトリー」が必要に

 なります。


 テスラにとってモデルS(スポーツカー 註:藤巻隆)と

 モデルX(SUV=多目的スポーツ車 註:藤巻)を

 成功させることはすごく重要です。

 なぜなら、これらのクルマを成功させないとモデル3

 (大衆車 註:藤巻)の開発費用を賄えないからです。


 テスラは5年程度の時間軸で、自社のEVに

 完全な自動運転技術を搭載することを考えて

 います。

 すべてのクルマに、自動運転技術が搭載される

 日が来るでしょう。


 私は幹部や社員たちにこう言いました。

 「私はこれまでもこれからも決してギブアップしない。

 息をしている限り、生きている限り、事業を続ける」。

 そして私個人の資産で売れるものは何でも売り払い

 ました。全財産をなげうったので、無一文の状態
 
 でした。


 NASAは宇宙ステーションへの物資輸送で

 スペースXと契約を結びました。これは非常に

 費用対効果が高いモデルだと思いますよ。


 テスラとソーラーシティは両方とも「持続可能な

 エネルギー」に関連する会社です。エネルギーの

 持続可能な製造と消費を実現する。

 両社は同じコインの裏表なのです。


 貧しくてもハッピーであることは、リスクを取る際に

 非常に大きな助けになります。


 暗闇のような日々の中で、絶望は、頑張ろうという

 強烈なモチベーションにつながります。


 会社の成長よりもEVをもっと普及させること

 の方がはるかに重要です。それが世界にとって

 良いことだからです。

 株価うんぬんは関係ありません。

 「私たちは世界に役立つことをしている」。

 それが一番大事で、それこそが私のモットーです。
 




テスラ・モーターズCEO(最高経営責任者) イーロン・マスク氏
テスラ・モーターズCEO(最高経営責任者) イーロン・マスク氏

(『日経ビジネス』 2014.09.29 P.047)




マスクさんは、「有言実行」の人であり、
「大きなリスクを負うことのできる」人です。


追い詰められても、「決してギブアップしない」人
でもあります。


さらに、「志の高い」人でもあります。


持ち上げすぎていますか?
「そんなことはない!」、と思います。


私がテスラ・モーターズとイーロン・マスクさん
についての予備知識として持っていたことは、
微々たるものでした。


知っていたのは、高性能EV(電気自動車)を
開発し、1台800万円以上するEVのスポーツ
カーを販売していて、そのクルマは一度充電
すると500km走行できること、
そしてイーロン・マスクさんがCEO(最高経営責任者)
であることくらいでした。


このインタビューの中にも、現代社会の2つの
キーワード「ダイバーシティー(多様性)」と
「サステナビリティ(持続可能性)」のうちの1つ、
「持続可能な(エネルギーあるいは製造と消費など)」
という言葉が繰り返し使われていました。


マスクさんのプロフィールを概観してみましょう。
今回のインタビューは、『日経ビジネス』の特集記事
「秩序の破壊者 イーロン・マスク テスラの先に
抱く野望」に関連してインタビュー記事となった
ものです。


マスクさんは、いろいろな経験をしています。


 1971年8月、南アフリカ共和国生まれ。

 95年米ペンシルベニア大学で経済学と物理学の

 学位を取得後、米スタンフォード大学大学院に

 進学するも中退。99年、インターネット決済の

 ペイパルの前身企業を創業。2002年、宇宙

 ベンチャーのスペースXを起業し、

 同社CEO(最高経営責任者)。2004年に、

 創業期のテスラ・モーターズに出資し、

 2008年から同社CEO(最高経営責任者)を兼任。

 映画「アイアンマン」の主人公のモデルとしても

 知られる。
 

  (『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.029 から) 


インタビューの中で、スティーブ・ジョブズと比較され、
こう語っています。
 


 私とジョブズ氏は違います。私は、彼よりも、

 エンジニアや科学者としての側面が強いと

 思います。彼は商品の美しさやユーザー

 インターフェースの面で優れていましたが、

 私は筋金入りのエンジニアです。
 

  (『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.049)

マスクさんの生き方を見ると、「筋金入りのエンジニア」
と自称しているは納得できますね。






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追い風、されど慢心せず  2014.09.22

追い風、されど慢心せず

國分 文也 (こくぶ・ふみや)氏

[丸紅社長]


 僕らにとって、中期経営計画の最終年度

 である来年度はものすごく重要です。

 連結純利益で2500億~3000億円という

 目標を掲げていますが、それをどれだけ

 達成できるか、その確度を高めるために、

 今年度は2200億円を目指しています。

 手応えはあります。


 一般的に「資源」とひとくくりにして言い

 ますが、実際の中身は様々です。

 原料炭なのか一般炭なのか。

 鉄鉱石なのかオイルなのかガスなのか、

 アルミなのか銅なのか、といった具合です。

 それぞれ、全く違う特性があり、潜在的な

 成長力も異なります。その中で、僕らに

 とって本当に必要な「資源」は何かという

 ことを、根本的にもう一回議論する必要が

 あります。


 ガスをどう料理するかは、最大のテーマです。

 北米で現在のコストで今後20年間、ガスが

 手に入るのなら、様々な選択肢が出てきます。

 そのまま使ってもいいし、発電に使っても

 いいし、化学品を作ってもいい。

 LNG(液化天然ガス)にして輸出することも

 できます。LNGでは既に船やターミナル、

 再ガス化を手がけています。


 恐らく今の実力では、相当な逆風が吹いても

 連結純利益で1600億~1800億円は出せる

 ところまではきていると思います。

 次の中計では、そのボトムラインを3000億円

 まで伸ばしていけるかが焦点になるでしょう。


 一番の逆風は資源価格が落ちることでしょう。

 最も損益に響くでしょうから。この資源価格と

 一部関連しますが、僕が気になっているのは

 中国です。金融セクターがおかしなことに

 ならないか心配です。

 それと、中東やロシアの不安定化がどこまで

 広がるかは見通せません。

 このあたりが、ボディーブローのように効いて

 くることはあるかもしれません。

 一方、米国はリスク要因とは考えていません。
 




丸紅社長 國分文也氏
丸紅社長 國分文也氏

(『日経ビジネス』 2014.09.22 P.078)




日本の三大商社といえば、現在では、
三菱商事、伊藤忠商事、丸紅
ですね。


私が大学卒業後、就職した1978年頃
とは順位が様変わりしました。


当時の三大商社といえば、
三菱商事、三井物産、住友商事
と記憶しています。
間違っているかもしれません。


つまり旧財閥系商社です。






そのような位置づけで、國分さんはこのように語っています。


 僕は常々言っているのですが、丸紅はまだ「挑戦者」

 として積極的に投資をしていきます。ただ、その一方で

 上位の商社と比べると財務体質が弱いのも事実です。


 営業キャッシュフローフローの改善に力を注ぎ、低収益

 の資産の入れ替えも進めていきます。
 



先行投資をしていかないと、将来の利益が先細りしてしまう、
という危機意識が強いからです。


「商社冬の時代」と言われたのは、遠い過去のことのように
感じられます。


商社の機能は、モノやサービスの輸出入ビジネスの中に
あって、中核的存在です。


ただ、取扱量は莫大ですが、利益率はかなり低いものが多い
です。

それでも連結純利益が2000億円前後というのですから、
ポートフォリオを見直し、利益率の高い事業の仲介(モノを流し、
手数料を受け取る)ではなく、直取引へと移行してきた結果だ、
と思います。


メーカーはかつて、商社を排除し、中抜きをしたことがあり
ました。少しでも利益を削りたくなかったからです。


しかしながら、商社の現地で長年培ったノウハウなしに、
輸出入、とりわけ輸出は困難を極めるものでした。


國分さんが語っているように、「資源」を一括りにして扱うことは、
無理があります。


「資源」をブレークダウンし、それらの特性を理解し、
どの資源が将来的に利益をもたらすのか見極める目が、
今後ますます重要になってくるのは、多言を要しません。






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逆風下での1兆円投資  2014.09.15

逆風下での1兆円投資

武藤 光一 (むとう・こういち)氏

[商船三井社長]


 運輸省(現国土交通省)が64年、当時乱立

 していた海運会社を(商船三井や日本郵船

 など)大手6社に再編した「第1次海運集約」

 政策から50年。これは海運業界にとどまらず、

 日本の産業史から見ても大きな意義がある

 と思います。


 我々は浮き沈みの激しい海運市況に依存

 する経営戦略を進めてきた結果、リーマン

 ショック前までは好況を謳歌できた半面、

 その後、運賃市況が停滞する中では大きな

 痛手を受けた。今回の中計(中期経営計画 
 
 註:藤巻隆)は、そういう(短期志向の)世界

 から距離を置こうと思って策定しました。


 2019年度末まで当社全体の運航規模は

 900隻強を維持しながらも、LNG輸送船には

 集中的に投資して120隻に拡大します。

 総額1兆円(発注済みを含む)の船舶投資

 のうち、過半数がLNG輸送船です。


 LNGは船の増強に見合う着実な輸送需要が

 見込まれます。しかも我々が長期輸送契約

 を結んでいるのは石油メジャー、大手商社

 など極めて優良な荷主企業です。


 自動車は日本から世界に向けてスポーク状に

 輸出が伸びていましたが、今は現地生産の

 進展で荷動きが多極化、小ロット、多頻度に

 変わっています。


 実際に先日、北米の機関投資家を訪問したら

 大半は1~2年、長くても3年先までしか企業の

 姿を見てくれない。しかし富裕層の個人資産を

 預かる大手運用会社など、10年、15年という

 タームで企業を評価してくれる投資家が多かっ

 たのも印象的でした。


 日本の荷主さんに育てていただくという構図は

 変わらないでしょうけれど、これから伸びていく

 お客様は海外に多くいらっしゃる。

 しかし日本の船会社ですし経営の基軸はやはり

 日本に置きたい。海運はサービス業ですから、

 日本らしいきめ細かな対応も強みになるでしょう。


 社長は結果を出すということで評価するとしたら

 落第でしょう。0点です。(過去4年間で2度の

 最終赤字を計上し、今期の利益計画を発表後

 3カ月で引き下げるなど)業績が全てですからね。

 ただ言い訳としては20~30年先まで将来の種まき

 はある程度できたと思っています。
 




商船三井社長 武藤光一氏
商船三井社長 武藤光一氏

(『日経ビジネス』 2014.09.15 P.112)




海運業界は、天然資源や部品、完成品の
輸出入で、クライアントにとり、重要な
ロジスティックス(物流戦略)を担っています。


ただ、日本企業の海外生産が増加したことで、
日本からの輸出は減少傾向にあります。


武藤さんは社長就任後5年間を振り返って、
自己採点は0点と語っています。
それでも「20~30年先まで将来の種まきは
ある程度できたと思っています」とも語って
います。


米国のシェールガスの埋蔵量は期待するほど
に多くはないと言われているため、市況がどう
なるかは予断を許しませんが、シェールガスの
ほか、ロシア・ヤマル半島のLNG(液化天然ガス)
の輸送に活路を見出しているように思えます。


事実、「今、約50隻のLNG輸送船を追加発注
しています」と発言しています。


世界トップ5の海運会社の中に、日本の3社
(商船三井、日本郵船、川崎汽船)が入って
いるとは、知りませんでした。






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目標必達の体質に変える  2014.09.08

目標必達の体質に変える

三浦 善司 (みうら・ぜんじ)氏

[リコー社長]


 どの企業もリーマンショック以降、欧州危機や

 震災、円高などに苦しめられてきましたが、

 それだけではありません。私たちのビジネス

 モデル自体に問題がありました。リコーの主力

 事業は複写機ですが、だんだんコピーを取ら

 なくなってきました。情報のアウトプット先は

 紙でなくなり、タブレット端末などに変化して

 きました。


 変わらなきゃいけない。ビジネスの効率を

 もっと高める必要がある。だからトランス

 フォーム(変身)が必要だと口を酸っぱくして

 言っています。


 「人を愛し、国を愛し、勤めを愛す」という

 創業者の市村清の言葉であるリコーの

 「三愛精神」に反することをやっているんじゃ

 ないかと言われたのが一番つらかった。


 目標を達成できない体質になっていました。

 みなさんに公表した目標が全然達成できて

 いない。社内で決めたアグレッシブな数字を

 目標値にしてきたのですが、公表している

 以上、達成するのは当然です。


 先進国ではハードウェアと、IT(情報技術)など

 のサービスをセットで提供する「モノ(ハード)

 +コト(サービス)」を大きく展開していきます。


 一方、新興国はまだまだハードだけでも伸び

 しろが大きい。アジアや中近東、中南米の売り

 上げはここ数年、毎年2けた成長を続けており、

 今までのビジネスモデルがある程度通用します。

 ただ急激な経済成長を遂げている一部の国では、

 新たなイノベーションも同時に起きています。

 ですからモノ+コトの考えは、段階的に新興国

 でも展開していかなければなりません。

 これは市場をよく見極めて決めます。


 どのカメラもリコーと傘下の「ペンタックス」の

 光学技術を存分に生かした製品です。リコーの

 前社名は理研工学工業ですし、もう意地ですね。

 意地でもカメラはやめません。


 例えば昨年発売した360度撮影できる全天球

 デジタルカメラ「シータ」(下図参照 註:藤巻隆)。

 死角のない360度撮影ができる点を生かして、

 お年寄りやペットの見守り用途などのセキュリ

 ティーサービスで活用していきたいと思います。

 これからは複写機もカメラも単体だけでは売れ

 ません。ハードに新しい付加価値をプラスして

 提案していくつもりです。


 「クオーターレボリューション(4分の1の革命)」と

 社内では言っています。常に全体のビジネスの

 25%を新しいビジネスに変えていく。1つのビジネス

 モデルが未来永劫続くということはありません。

 複写機のようなハードだけのビジネスの寿命は

 やはり短くなっている。

 
 現在、実証実験を始めているのが、遠隔医療

 システムです。画像診断や画像処理、通信技術

 などを使ってインドの都市部の医師が地方に住む

 患者を遠隔で診断することができます。


 繰り返しになりますが、先進国を中心に「モノ+

 コト」の販売力が求められています。

 しかし、これまで何十年もハードだけを売ってきた

 社員にいきなりサービスを売れといってもそう簡単

 にはいきません。そこで、今年2月に米国のITサー

 ビスの会社を買収しました。


 評価を上げるための方法は2つしかないと思って

 います。1つは現実のビジネスで利益を出すこと。

 もう1つは将来を語ってそれを着実に実行すること。

 当たり前ですが、この2つに尽きますね。努力して

 いますが、まだ十分ではないということなのでしょう。


 1000億円規模の事業はすぐに育たなくても、常に

 新しいビジネスを生み出して地道な努力で伸ばす

 ことで、厳しい評価を覆していきたいと思っています。 
 




リコー社長 三浦善司氏と360度撮影ができる「シータ」
リコー社長 三浦善司氏と360度撮影ができる「シータ」

(『日経ビジネス』 2014.09.08 P.084)




次世代の事業の柱とすべく、「3Dプリンター」市場に
参入しました。


3Dプリンター市場がこれから急拡大すると見て、
リコーが蓄積してきた複写機の技術を応用できる、
と確信したからでしょう。


さらに、参入が遅れると不利になるという判断が
働いたとも考えられます。


「3Dプリンター市場参入」の内容をご紹介しましょう。
リコーの公式サイトから引用しました。


 3Dプリント関連事業に参入
 ~RICOH Rapid Fabで、ものづくりのイノベーション
 を支援~

  株式会社リコー(社長執行役員:三浦善司)は

 この度、3Dプリンターをキーとしたアディティブ・

 マニュファクチャリング事業(AM事業)に参入

 します。事業の第一弾として、ものづくりイノベー

 ション拠点「RICOH Rapid Fab(リコーラピッド

 ファブ)」を神奈川県横浜市と厚木市に開設

 します。

 今年度は2つの「RICOH Rapid Fab」の運営を

 通して、3Dプリンターの仕入れ販売、3Dプリン

 ター出力サービス、リコーの実践事例に基づく

 コンサルティング提案を展開し、今後はグロー

 バルに拠点を順次拡張していきます。

 なお、日本における販売はリコージャパン(株)

 が行います。


 <事業参入の背景>
 近年、顧客ニーズの多様化に対応するため、

 製造業では短期間での製品開発プロセスが

 求められています。

 3Dプリンターは、設計データから手軽に試作品

 を造形し、時間とコストの節約に貢献できる

 として、ものづくりの現場において関心が高まって

 います。リコーグループでは、20年以上にわたり

 設計業務で3Dプリンターを活用してきた実績に

 加え、試作や金型加工などの数々の技術を有して

 います。

 こうした実績と技術を融合したAM事業を立ち上げる

 ことでリコーは、お客様のものづくりの現場における

 イノベーションを支援いたします。
 

 3Dプリント関連事業に参入 ~RICOH Rapid Fabで、
 ものづくりのイノベーションを支援~
 から 


リコーはもともと主力は複写機(コピー機)でしたから、
ノウハウは蓄積しています。


2次元から3次元への進化は、私たちの生活にどんな
変化をもたらすのでしょうか?


号砲! 3D生産競争 クルマもスマホも印刷できる (1)

号砲! 3D生産競争 クルマもスマホも印刷できる (2)


こちらも合わせてご覧ください!


リコーについて補足説明をします。

リコーの歴史を紐解くと、小保方晴子さんが「STAP細胞」で
物議を醸した理化学研究所と関連があります。



 1936年2月6日 - 理化学研究所で開発された感光紙の

 商品化のため、理研感光紙株式会社として設立。
 

  リコー Wikipedia から






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世界も驚いた日本モデル  2014.09.01

世界も驚いた日本モデル

高岡 浩三 (たかおか・こうぞう)氏

[ネスレ日本社長兼CEO (最高経営責任者)]


 ネスレ日本は前年同期比4%増、先進国の

 中でダントツです。昨年も通期で4%増でした。

 
 営業利益率はグローバルで15%ですが、

 日本はそれを大きく上回っています。日本の

 食品メーカーの4~5倍はあるでしょう。

 ネスレ日本は本社から非常に高い評価を得て

 いまして、まさに「日本に学べ」という状況です。


 この先20~30年を見据えると、新興国の成長

 は必ず鈍化して先進国にようになっていきます。

 今のうちに、先進国で圧倒的なパーフォーマンス

 を出すビジネスモデルを作っておけば、今後も

 大きく成長できる。私はそれを日本で示したい。


 当初は、多くの方にアンバサダーになってもらえば、

 これまで手薄だったオフィス需要を取り込めると

 考えました。しかし始めてみると、アンバサダーに

 評価されていたのは、1杯当たり約20円という安さ

 でコーヒーが飲める価値だけではありませんでした。

 オフィスのコミュニケーションが円滑になったと、

 多くの方が喜んだのです。

 ネスカフェのビジネスモデルが、「コーヒーを売る」

 から「コミュニケーションを促進する」へと進化した

 わけです。


 私がキットカット事業の立て直しを命じられたのは

 1999年のことです。当時、キットカット事業の利益率

 は2%程度しかありませんでした。それを5年以内に

 2ケタにしろと言うのです。本当に厳しいターゲット

 でした。

 まず、年間30億~50億円かけていた広告を一切

 やめました。

 その一方で、ニュースを作って記事として取り上げ

 てもらう作戦を実行しました。注目したのが、高校生

 などの間でキットカットが「きっと勝つ」という語呂合わ

 せで受験のお守りとなっていたことです。

 私たちからは一切「きっと勝つ」というメッセージは

 発信しませんでしたが、ほかの企業とのアライアンス

 によって「キットカット=縁起がいい」というブランド

 資産を作り上げました。


 振り返れば、キットカットはプレミアム化の歴史です。

 その究極が「キットカット ショコラトリー」です。

 今年1月に西武池袋本店に専門店を開いて数量限定

 で販売を始めた、1本300円(税抜き)もする高額商品

 ですが、行列ができて生産が間に合わないくらい

 売れています。来年までに全国の主要都市に店舗

 を広げ、その後はインターネット販売も始めます。


 マーケティングは経営そのものです。経営で最も

 重要なことは、いかに新たな価値をイノベーションで

 創り出し、それをどのように顧客に届けるかを考える

 こと。ですが日本はこれまでマーケティングが不在

 でした。


 今年6月に、茨城県の霞ヶ浦工場内に高齢者向けの

 栄養補助食品を手掛ける「ネスレ ヘルスサイエンス」

 の製造工場を立ち上げました。


 高齢化社会では、日常生活を支障なく過ごせる健康

 寿命をいかに延ばすかが大切です。ネスレはこれを

 独自のビジネスモデルでサポートしていきます。

 食品だけでは競合他社に必ず真似されますが、

 絶対に真似されないような仕組みを作ります。


 私は、21世紀型の日本的経営モデルをネスレ日本

 で実現することを目指しています。ネスレ日本は

 昨年、日本に進出してから100周年を迎えました。

 最古参の外資系企業の一社として、新しいモデルを

 作って日本に恩返しをしたいのです。 
 




ネスレ日本社長兼CEO (最高経営責任者) 高岡浩三氏

(『日経ビジネス』 2014.09.01 P.132)




キットカット=きっと勝つという語呂合わせは有名ですね。


私は、てっきりネスレが作り出したと思っていました。
そうではなかったのですね。


ネスレ アンバサダーについて、
「ネスカフェのビジネスモデルが、『コーヒーを売る』
から『コミュニケーションを促進する』へと進化した
わけです」
と、高岡さんは述べています。


ちょうど同じことを他の記事で、別の方が語っていました
ので、ご紹介します。



 つまり私は、スープストックトーキョーの

 ビジネスモデルを、「スープを売ること」

 ではなく、「スープを介して感度やコミュニ

 ケーションを共感すること」だと定義しました。
 

  経営教室 夏期講座 感性のビジネス
  第1回 遠山正道 スマイルズ「スープストックトーキョー」
  “やりたいこと”を事業にする
  『日経ビジネス』 2014.08.11・08.18 号  P.062


モノからコトへの変化と言えます。そして最後はヒトなのです。






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私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

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