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目指すは生活のインフラ  2014.1124




目指すは生活のインフラ


森川 亮(もりかわ・あきら)氏

[LINE社長兼CEO (最高経営責任者)]


 先日、(著名作詞家の)秋元康さんと

 お話しした時に、「LINEは道路みたいな

 ものにならなきゃいけないんじゃないの」

 「LINEって騒がれている段階でまだ
 
 インフラじゃないよね」とお叱りを受けまして。

 当たり前のようにそこにあり、それがある

 からこそいろいろな産業や人々の生活が

 より豊かになる。

 今後はプラットフォームというよりは、

 そういう「インフラ」のような存在になれたら

 いいなと思っています。

 例えば、「国道246号線」があるおかげで、

 そこにつながる町が豊かになっているわけ

 ですが、誰も「国道246号線」をすごいと

 言わないじゃないですか。

 ある意味そのくらいまでにならないと僕たち

 としてはまだ足りないのかもしれません。

 注目されているうちはまだインフラじゃない

 ということですね、逆に言うと。


 僕たちは今も、あくまでコミュニケーションが

 大事で、それを失ったら僕たちではなくなって

 しまうと思うんですよね。


 LINEはサービス開始時期が2社(米フェイスブック

 が買収した「WhatsApp」と、中国テンセントが運営

 している「WeChat」のこと 註:藤巻隆)よりも遅い

 わけですし、頑張っている方だと思うんですけどね。

 日本のインターネットサービスでアクティブユーザー

 数が1億人を超えたサービスというのはないので、

 もうちょっと褒めていただきたいなというのはあり

 ますね(笑)。


 米国のメディアの方とお話ししても、「これからは

 アジアの時代」と言うと嫌な顔をされるんですね。

 「ITは米国」というプライドが非常にある。

 だから、上場により知名度と信頼を上げ、

 いろいろな国の方々にも働いていただいて、

 グローバル企業として成長する必要があると

 感じています。


 (上場延期を決めた理由を聞かれ、)理由ですが、

 現状、売上比率は日本に偏っていますし、

 スタンプやゲーム、広告に頼っているところもあり、

 新しいサービスに関して収益化が見えているわけ

 でもありません。


 本当に大事なものをやり切れているかというと、

 まだ足りない。そこをしっかりした上で次のステージ

 を目指すべきだと思っています。


 上場すると、どうしても管理やら何やらが厳しくなり

 ますし、株価を気にするようになって、集中力が

 散漫になるリスクがありますよね。


 僕たちはITの会社なので、セキュリティーを高め

 ようと思えばいくらでもできるのですが、重要なのは

 ユーザーの方に本当に豊かな体験を与えられる環境

 なのかどうか。豊かさを壊すようなことをしてはいけない

 よねと。


 先よりも今が大事というか、今がなければ先は当然

 ない。一番まずいのは、先のことを考えて、足元で

 つまずくこと。
 

 



LINE社長兼CEO (最高経営責任者) 森川 亮氏

LINE社長兼CEO (最高経営責任者) 森川 亮氏
(『日経ビジネス』 2014.11.24号 P.075)




森川さんの発言から考えられることは、
LINEは急成長を遂げ、さらに加速しようと
していますが、「危機感」を抱いたのでは
ないか、ということです。


過去、急成長した企業はある段階で厚い壁に
阻まれ、急成長の反動で失墜するケースは
幾多もあります。


この辺りで、アクセルを踏む力をやや弱め、
足元をしっかり固めていこうとしているのでは
ないか、と私は考えています。


森川さんも指摘していますが、海外に目を転じると、
月間アクティブユーザー(MAU)が約6億人の
「WhatsApp」や約4.3億人の「WeChat」という巨人
がいます。その2社に伍して戦うには、現状では、
かなり厳しい状況です。


LINEのMAUは約1億7105万人(「日経ビジネス」
2014.11.24 号 P.076)です。この数字自体、決して、
少なくはありませんが、上位2社と比較すると見劣り
します。


森川さんは、次のように本音を語っています。


 同じ土俵で勝負して勝つというのは非常に

 難しいですね。LINEは、フェイスブックさんや、

 テンセントさんと比べて社員数も圧倒的に

 少ないですし、当然キャッシュも少ない。

 違う切り口で勝負した方が可能性があるかな

 と思います。
 

  (P.076)


今週の「編集長インタビュー」の直前のページで、
「企業研究Vol.30 LINE スマホで『リアル革命』」
というタイトルで、6ページにわたってオフラインの
現実世界へ足を踏み入れようとする、LINEの姿を
活写しています。


その一部をご紹介しましょう。
この記事を読むと、森川さんたちが今後、どのような
方向へ進んでいこうとしているのか、予測することが
可能になります。



 2011年6月のサービス開始以来、

 従来の携帯メール、通話の代替として

 急成長を遂げたLINEが、単なるコミュ

 ニケーションツールを超えた存在に

 なろうとしている。


 「テーマは『LIFE』です。皆さまの普段

 の生活にイノベーションを起こし、

 全く新しい体験をしていただきたいと

 考えております」。(年1度のイベント

 「LINEカンファレンス」に)登壇した

 森川亮社長がそう言いイベントの幕が

 開くと、新サービスが怒涛の勢いで

 発表された。

 百貨店などの屋内地図や店舗情報に

 特化した地図アプリ「LINE Maps for

 Indoor」、LINEの決済「LINE Pay」、

 タクシーを呼び決済までできる

 「LINE TAXI」、そして(高級弁当などの

 宅配サービス)LINE WOW。


 今回、LINEはネットを飛び出し、リアル

 の生活に深く関与していく方針を明確に

 した。
 

  (PP.068-069) 


私は、この方針から、勝手な想像ですが、
LINEのN(ネット)からLIFEのF(フュー
チャー=未来)へのメッセージと捉えました。


もちろん、森川さんたちはそのようには
考えていない、と思いますが。





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復活の道筋は見えている 2014.11.17




復活の道筋は見えている


マーティン・イエッター(Martin Jetter)氏

[日本IBM社長]


 日本の経営者はITへの理解が足りないとの

 意見も聞かれますが、私は少し違うことを

 感じています。

 確かに彼らは技術的な詳細には明るくない

 かも知れません。しかし、私が良い意味で

 驚いたのは、ITプロジェクトについて社内で

 非常にオープンに議論がなされているという

 ことです。CEO (最高経営責任者)をはじめ、

 我々の顧客企業の経営幹部は、ITが会社の

 競争力を高め、新しい市場に打って出るため

 の武器であることを十分に理解しています。


 私は着任以来、日本IBMの置かれた環境を

 分析したうえで、基本的に3つの改革を進めて

 きました。

 第1は会社の組織の再編です。これまで、

 とかく都市部に集中しがちだった人員を、

 東北や西日本など4つの地域(リージョン)に

 きちんと営業部隊を作って配置しました。

 2つ目に、顧客ニーズの洗い出しです。

 日本特有のニーズは何なのか、それに対して

 日本IBMとして何が提案できるのかということを、

 相当な時間をかけて精査しました。

 この2つの改革にメドがついた時点で、3段階目

 としてトレーニング(教育)と採用、つまり社員の

 変革に取りかかりました。日本IBMは社員教育に

 既に1000万ドル(約11億円)以上を投資し、

 3つの社内アカデミー(研修プログラム)を立ち

 上げています。


 最近では、欧米など海外で日本IBMの社員を

 増やしています。グローバル展開を図る企業に、

 現地で日本人による日本語のサービスを提供

 するためです。


 IBMの強みと言えば、まず何よりも、研究開発に

 重点を置いていることです。20年間、米国での

 特許取得数は首位を守り続けています。

 加えて、IBMには顧客の事実上の課題を本当の

 意味で解決する力があります。


 1つ例を挙げましょう。我々は日本でデータ

 センターを建設する際、非常に長い時間を

 かけて社内で検討します。

 津波や地震といった日本の自然災害の条件を

 調べ、緊急時にもエネルギー供給が途絶えない、

 本当に安全で信頼できる建設地を探すのです。


 先ごろ米アップルとも法人向けビジネスで提携

 を発表しました。我々の持つシステムの強さと、

 アップルが持つモバイルの強みを融合することで、

 新規の顧客開拓につながるものと考えています。


 ワトソン(人工知能型コンピューター 註:藤巻隆)

 は自然言語に対応し、人の言葉を解釈する能力

 を持っています。さらに学習能力がありますので、

 ユーザーがどのようにデータを与えるかに応じて、

 何を聞かれているかを判断する精度を高めること

 ができます。


 ワトソンの仕組みは、人間が右脳と左脳を使って

 いろいろなことを想像する姿に似ていると言えます。


 ワトソンは、今までの想像を超えるような膨大な

 量のデータを、これまでにないルールと組み合わせ

 で処理し、答えを引き出すことができます。当然、

 非常に幅広い分野で応用できる可能性があります。

 
 IBMは、ワトソンに対して既に10億ドル(約1100

 億円)を出資しています。数週間ほど前には、

 米ニューヨークのマンハッタン中心部にワトソン

 本部も立ち上げました。


 我々はBtoC(消費者向けビジネス)企業ではなく、

 あくまでもBtoB(法人向けビジネス)企業です。

 我々は、新製品の開発や、ワトソンに代表される

 新たな研究開発の手を緩めることなく、BtoB企業

 としての機能を高めていこうとしています。


 ただ1つ注目していただきたいのは、IBMは直近の

 四半期だけで40億ドル(約4400億円)もの純利益

 を稼いでいるという事実です。キャッシュについても、

 2014年は第3四半期までに85億ドル(約9300

 億円)を創出しました。
 

 



日本IBM社長 マーティン・イエッター氏

日本IBM社長 マーティン・イエッター氏
(『日経ビジネス』 2014.11.17号 P.101)




IBMとアップルの提携は、当然のことですが、
双方にメリットがあります。


イエッターさんがインタビューの中で語っている
ように、IBMは「BtoB(法人向けビジネス)企業」
です。一方、アップルは「BtoC(消費者向け
ビジネス)企業」です。


この提携によって、相互補完関係が成り立ちます。
アップルは法人向けビジネスに進出し、強化する
ことができます。IBMはアップルの「モバイルの強み」
を活用することができます。


モバイルを運用する企業に一つのソリューション
(問題解決)を提示することが可能になります。


イエッターさんは、インタビューの後半で、
人工知能型コンピューター「ワトソン」について、
多くを語っています。約1100億円の投資をして
いることから、他社の追随を許さない技術力を持ち、
自信に溢れている様子が言葉の端々から感じられ
ます。


編集長の「傍白」欄で、インタビュー後のイエッターさん
の近況に触れています。
 


 インタビューしたのは10月の下旬でしたが、

 直後の11月4日、イエッター氏が来年1月

 1日付けで米IBMの上級副社長に就任し、

 12月末にも日本IBM社長を退任するとの

 報道が飛び込んできました。担当するのは

 IT(情報技術)インフラ構築などを手がける

 最大部門、グローバル・テクノロジー・

 サービス(GTS)。

 日本IBMでの経営手腕が評価されたという

 ことでしょう。

 実際の氏の語り口も穏やかな紳士ですが、

 業績的に苦境にある本社で求められるのも

 やはり、その豪腕かもしれません。
 



子会社であろうと、際立った実績を上げることが
できた人物には、より大きな権限と責任、
そして報酬を与える米国流の「人の使い方」、
と言えます。





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物流革命で製造業支える  2014.11.10




物流革命で製造業支える


木川 眞(きがわ・まこと)氏

[ヤマトホールディングス社長]


 従来のモデルを続けると、どうしてもコスト

 構造上の問題に直面する。

 物流業界の最大の問題は人材ですが、

 この労働コストの上昇が、将来、我々の

 正常なプライシングを壊すほどの影響を

 持つようになってきました。


 私がみずほコーポレート銀行(現みずほ銀行)

 からヤマト運輸に転じた2005年、宅急便の

 年間取扱数はおよそ10億個でした。将来、
 
 荷物が20億個に増えた時にどうするか。

 この頃から新しいモデルの模索が始まり

 ました。


 まずは輸送形態の変化です。物流は今後、

 間違いなく荷物の小口化と多頻度化が進む。

 2つ目がネット通販の存在です。これももの

 すごい勢いで加速するでしょう。これら2つの

 前提条件は、我々にとってプラスの側面です。

 しかし、3つ目の条件が明らかにネガティブ

 でした。それが労働力不足です。


 つまり労働力不足がいつか経営を圧迫して

 しまうのです。


 物流業界が大きく変わる中、「運ぶ」という

 単機能だけを強化して成長を続けるには限界

 がありました。であれば、宅急便以外の事業を

 強化するしかない。


 現在、我々は2つの改革を進めています。

 一つがコスト構造の改革です。ネットワークを

 刷新し、機械化を進め、車両の走行距離を

 極力短くしていく。生産性を上げるこうした

 取り組みは、突き詰めるとコスト構造改革です。


 もう一つがポートフォリオ改革です。

 宅急便が全体の売上利益の約8割を占める

 構造を変え、少なくとも利益ベースでは、宅急便

 とそれ以外の比率を五分五分に持っていこうと

 しています。


 今や小口多頻度輸送は、BtoBが主流になり

 つつある。つまり我々が主役になれる時代に

 入った。

 そこで高機能の次世代物流施設を作り、一見、

 BtoBに軸足を移したかのような「バリュー・

 ネットワーキング構想」を打ち出したわけです。

 この象徴的な取り組みが、東京・羽田で稼働し

 始めた、日本最大級の物流ターミナル「羽田

 クロノゲート」です。


 創業者イズムは絶対に残さなければいけないし、

 今後もずっと守り続けていきます。ただ世の中は

 常に変化し、お客様のニーズも変わり続ける。

 それに応じたサービスを提供しなくてはならない。

 そういう意味で、宅急便で築いた経営資源を

 生かして、日本の物流を改革できるようになった

 んです。


 ブラックボックスだった物流にメスを入れ、コスト

 センターから価値を生み出す手段に変える。

 バリュー・ネットワーキングであれば、それが

 実現できます。


 ネット通販の事業者が、我々を下請けのように

 使う時代が終わったということです。この先も

 ネット通販が発展するには物流の効率化が

 不可欠です。そのために協力体制を築くべき

 なんです。


 日本では宅急便の半分が個人間物流やネット

 通販で、残りの半分が納品や調達といった

 BtoB物流です。海外ではさらにBtoB物流の

 ウェートが高い。であれば、BtoBの小口貨物を

 重要な顧客と捉えて、ネットワーク構造も作り

 替えないといけません。

 



ヤマトホールディングス社長 木川 眞氏

ヤマトホールディングス社長 木川 眞氏
(『日経ビジネス』 2014.11.10号 P.135)




ヤマトホールディングスで思い出すのは、
小倉昌男さんが父親の創業した大和運輸を
引継ぎ、ヤマト運輸と社名を変更し、その後、
ヤマトホールディングスとしました。


大和運輸の時代は、三越などの百貨店の
大口集配を受託していました。


小倉さんは、これからは小口輸送が主流に
なると確信し、宅配便をスタートさせました。
それが、現在の「宅急便」です。


小倉さんが著書の中で語っていたことで、
とても印象に残っている言葉があります。


「日銭が入ってくるということは、こんなに
よいことだと、気づいた」というものです。


今までの大口の法人取引は、掛け売り
ですから、代金回収が完了までに数カ月を
要しました。


ところが、小口の宅配便は、毎日現金が
入ってきます。


資金繰りが楽になったことを言っているのです。


しかし、時代が変わり小口配送だけでは、
限界がやってくることが分かりました。
人件費が上昇し、運賃に転嫁することが難しく
なってきたのです。同業他社との競争が激化
したからです。


さらに、人材確保が困難になってきたのです。
そこで、木川さんは小倉さんが構築したビジネス
モデルを変更することにしたのです。


もう少し正確に言いますと、大和運輸時代に
行なっていた、大口配送を再開したのです。


それだけでなく、企業に代わって、在庫から
宛名付け、出荷までを一貫して受け持つ配送
センターを建設し、製造業を支えようという考えに
基づく、ビジネスモデルを再構築したのです。





ヤマトグループ、羽田クロノゲートを公開



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日本は輸出立国を目指せ  2014.11.03




日本は輸出立国を目指せ


三村 明夫(みむら・あきお)氏

[日本商工会議所会頭]


 4~6月期のマイナスにだけフォーカス

 するのではなく、傾向に目を向ければ

 着実に良くなっていると思います。


 日商としては、消費税の問題について、

 これまで各地域の商工会議所と100回

 も議論を重ねてきました。そこでは、

 いろいろな意見がありましたが、国の

 財政健全化を図るためには、消費税

 引き上げに賛成しようということになり

 ました。2010年7月のことです。


 大体日本は、先進国の中では珍しい

 ほど輸出比率が低いのです。国内市場

 が大きく、しかも成長してきた。その

 おかげで輸出は小さくても伸びてこられ

 たのですね。大企業でも輸出比率は

 十数%、中小企業は2~3%程度しか

 ありません。

 もっとこれを増やさないと成長は難しい

 ですね。


 円安デメリットが言われるわけですが、

 対策を打たなければいけませんね。

 例えば、東日本大震災の後、原子力

 発電所の稼動が止まって、エネルギー

 の輸入コスト増で約3.6兆円の貿易赤字

 要因になっています。


 電気料金一つ取っても震災の後、30%は

 上がっている。日本は先進国の中でも最も

 高い部類です。こうした問題も解決していか

 ないといけません。


 大きく言えば、若者にもっとコストをかける

 ことです。

 教育や、非正規の人に対する就職支援、

 婚活、育児対策などありとあらゆることが

 あります。でも、今それをやらないと日本

 の将来はないと思います。

 既に年間20万~30万人単位で人口が

 減り始めており、2020年代には同じく

 50万人、2050年代には100万人単位で

 減っていく状況です。

 あと10年もすると人口減が急激に進み始め、

 経済はマイナス成長に陥ると見られています。

 もう時間がないのです。対策が遅れれば

 遅れるほどコストは膨らみます。


 人口減は続いても労働力人口は大きく減ら

 ないようにしないといけません。女性と高齢者

 の労働参加はそこでカギになるし、先ほどお話

 ししたように進んでいます。そして、もう一つ

 忘れてはいけないのが若者の正規雇用化です。

 これは労働の質の面もありますが、人口問題

 にも影響が大きい。


 正規雇用の人の婚姻率は68%に上がって

 いますが、非正規だと17%にとどまっている

 そうです。


 中小企業にしてもドイツでは輸出比率が非常に

 高い。そういう国のあり方に学んで変えていく

 必要もあります。難題は多いですが、今は進む

 ほかはないですね。


 



日本商工会議所会頭 三村明夫氏

日本商工会議所会頭 三村明夫氏
(『日経ビジネス』 2014.11.03号 P.095)




過去に何十年と議論し続けてきても
解決に至らないた問題に、
コメなどの農産物の輸出があります。


TPP(環太平洋経済連携協定)の議論で、
日米に大きな隔たりがあり、年内決着が
困難になっている、関税撤廃問題と深く
関わっているテーマの一つでもあります。


日本の米作は優れていると言われながら、
一向に輸出への大きな動きには発展しま
せん。


それは補助金が大きく関係しています。


コメの専業農家は少なく、平日はサラリーマンを
しながら、土日にコメ作りに従事する兼業農家の
比率が高いのです。


兼業であろうと、農地を所有していれば、
補助金が得られるのですから、農地を手放し
ません。広大な農地を相続しても課税されない
仕組みもあります。


その昔行われてきた減反政策は、現在では
完全に転換しています。


しかし、コメを輸出しようとする人はほとんど
いません。コメ農家には、日本国内のマーケッ
トしか頭にありません。


ですから、TPPが米国などの考えに沿った条件
で決着し、海外から安いコメが流入することに、
反対しているのです。



人口問題については、抜本的な解決策は
ありません。


三村さんは、インタビューで、
「女性と高齢者の労働参加」と並んで、
「若者の正規雇用化」を促進するを
述べていますが、実現するのはかなり
難しいでしょう。


製品の輸出を考えるならば、価格競争力で
外国企業に対抗するためには、低コストが
不可欠です。


賃金を日本と世界で比較すると、日本は
高いのです。


人件費の高さは、製品コストを高める大きな
要因です。生産拠点を海外へ移す理由は、
人件費の安さです。


販売価格を下げても適正な利益を確保する
ためには、コストを下げるしかないからです。


昔は、原価に一定の利益を上乗せさせ、
販売価格を決定 ⇒ プロダクトアウト で
やっていけました。


今は、始めに販売価格ありきで、そこから
一定の利益を差し引き、原価を下げる 
⇒ マーケットイン に変わっています。


となれば、原価の中で大きな割合を占める
人件費の安い国でモノを作るのは、当然の
流れです。「産業の空洞化」とか「ドーナツ現象」
とか言われましたね。


別の言い方をすれば、今の水準よりも賃金が
下がっても、個人あるいは家族が生活していける
社会に変えていかない限り、いつまでたっても
日本人は「豊かさ」を実感できないでしょう。






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藤巻隆

Author:藤巻隆
こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

当ブログをよろしくお願いします。

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