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日本人よ、アジアに出でよ  2015.01.26




日本人よ、アジアに出でよ

桐山 一憲(きりやま・かずのり)氏

[米P&Gアジア最高責任者]


 グローバルに活躍できる条件というのは、

 日本人だろうが外国人だろうが変わりません。

 僕はP&Gでいろいろなリーダーを見てきました

 が、彼らには共通点があります。まずみんな

 情熱がすごいんですよ。


 たぶん業界が変わっても、何かにものすごく

 エネルギーを注げるというのが活躍するための

 第1条件でしょう。あとはやっぱり懐の深さが

 必要です。

 あと最近特に思うのは、結局相手を信頼し、

 仕事を与えていく、権限を委譲していくことが

 できないと、なかなかうまくいかないと思います。


 重要なのは、人材を育てるためのプロセス、

 仕組みだと思います。まずは、採用段階で

 ポテンシャルのある人たちを見極めて採用する

 ことが大切になります。そのためには、時間を

 かけて相手がどういう人なのかを見極めなく

 てはなりません。P&Gは、面接官が学生と1対1

 でじっくりと話をします。これは私が採用試験を

 受けた頃から変わっていません。


 個人的には、リーダーを育てるのは投資じゃ

 なくて、リーダーの責務であると考えています。

 それができないリーダーはこの会社にはいら

 ないと言っていいぐらい。P&Gは、「promote
 
 from within」と言い、外資系の大手では珍しく、

 学生を採用して、社内でずっとキャリアを積んで

 いってもらいます。他社から人を採りません。


 リーダーを育てる教育システムもあります。

 具体的には各段階で「P&Gカレッジ」というトレー

 ニングを受けます。ユニークなのが、カレッジの

 講師の大半がP&Gの幹部であることです。


 そして3つ目は、「仕事のアサインメントプラン

 ニング」といって、入社直後から結構大きな

 仕事の責任を与えるということです。

 恐らく1年目で日本のほかの会社の5年目ぐらい

 の仕事を任されます。


 非常に大変ではあるけれど、職務をこなした

 暁には、想像以上に力が付きます。


 最近、若者を草食系と呼びますが、本当にそう

 でしょうか。僕はよく聞くんです。「僕らの世代で

 大リーグに行ったやつが何人いる?」「サッカー

 でヨーロッパで活躍したやつ、何人いる?」と。

 ゼロですよ。

 一方で、今グローバルで活躍している人たちが

 どれだけいるんだよ、と。スポーツだけじゃなくて

 ビジネスの世界でも。実は今の世代の方がグロー

 バル化とか、あるいはリージョナル(地域)化に

 対応できている人たちがいるんですよ。昔よりも

 たくさん。


 成長というのは(上がったり下がったりを繰り返す)

 Sカーブ。その繰り返しを何年も何十年もやって

 企業は繁栄していきます。P&Gは今、成長のS

 カーブの一番上のあたりでちょっとスローダウン

 して、市場平均レベルになっている。


 P&Gはもともとポートフォリオが幅広い会社です。

 たくさんのポートフォリオを抱えたままでは、ライ

 バルに隙を与えることになります。ぐっと絞っていく

 方が、脅威だと思いますし、資源の配分も最適化

 されます。売上高は10%程度減るでしょうが、

 9兆円のうち1兆円の売り上げをなくしてもいいと

 いう覚悟でやるわけです。


 日本と、中国と香港、台湾、韓国の購買力が

 トップの消費者層というのは、あまり違いは

 ないんですよ。


 そのため、日本でまず成功させるというのが

 アジア展開において、非常に重要になってきます。
 

 



米P&Gアジア最高責任者 桐山 一憲 氏

米P&Gアジア最高責任者 桐山 一憲 氏
(『日経ビジネス』 2015.01.26号 P.073)





桐山さんのお話しを読んで、驚いたことが3つありました。


1つ目は、今の若者は草食系ではない、という指摘です。


サッカーに限定してお話ししますと、確かに私たちの世代
ではドイツ・ブンデスリーガで、日本人初のプロサッカー
選手になった奥寺康彦さんしかいません。


今は、ドイツやイタリア、イングランドでレギュラーでプレー
している選手たちがたくさんいます。


2つ目は、P&Gは米国の企業でありながら、新卒採用
をずっと続けていることです。内部で育てていく方針です。


極めて珍しいことです。米系企業は積極的に他社から
ヘッドハンティングして中途採用します。即戦力を求め
ているです。


そして、3つ目は、売上高が減っても、「選択と集中」に
徹していこうとする企業の姿勢です。


「9兆円のうち1兆円の売り上げをなくしてもいいという
覚悟でやる」という考え方は、とても信じられないことです。


目先のことよりも、将来を見据えてポートフォリオを変更
していこうとしているのです。


桐山さんは、「日本人初のアジア最高責任者」になられた
ので、さらに上を目指して欲しいと思います。
きっと、ご本人もそのつもりでいる、と想像しています。





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本当の「敵」は顧客に聞け  2014.01.19




本当の「敵」は顧客に聞け

碓井 稔(うすい・みのる)氏

[セイコーエプソン社長]


 キャノンや米ヒューレット・パッカード(HP)と

 シェア争いをしてきましたが、本当に敵は

 彼らではなかった。

 対峙すべきは、プリンターを改造して非純正

 のインクを販売する、「サードパーティ」たち

 でした。プリンターに独自のチューブを装着し、

 瓶からインクを吸い上げてヘッドに供給する。

 残念なことに、誰でも簡単に作れてしまうん

 ですよ。こういう方法でインクを補充できるなら、

 わざわざ高い純正カートリッジを買おうとは

 思わないですよね。特に新興国では。

 顧客の期待に応えるという面では、当社は

 サードパーティに負けていたのです。


 最初からインクを大量に搭載したプリンターを

 販売すれば、高く売れるはずだ。これが、

 「ビッグタンク」プリンターを投入するきっかけ

 でした。


 技術で特徴のある商品を安く作るというのが、

 当社の原点です。商品そのものの競争力を

 高めない限り、勝ち残るのは難しい。


 インクジェットプリンターは、インクを噴出する

 「ヘッド」なしには作れません。そしてヘッド

 こそが、プリンターの性能を決定します。

 こうした中核部品を作っているのだから、

 それを自社の中で徹底的に磨き上げ、最終

 商品に仕立てていくのは当然です。しかも

 当社には、製造体制や販路もそろっている。


 私が社長に就任した2008年頃、プリンター

 の約半分は外部のODM(相手先ブランドに

 よる設計・生産)メーカーが作っていました。

 要するに、社内だと安く作れないから外に

 頼ってしまった。

 結果は失敗だった。製造コストを削減できても

 性能が良くないので、安売りせざるを得ない。


 自社のリソースを使って、一番価値のある

 製品を作ることを追求した結果、今のような

 垂直統合モデルが出来上がったのです。

 大事なのは「コアテクノロジー」をしっかり

 押さえることです。プリンターのヘッドは

 もちろん、半導体や水晶などですね。


 従来の価値観を根底から覆すような、ドラス

 チックな変化を起こしたい。

 ビッグデータのプリンターはそのっ好例ですし、

 ウェアラブル機器もそう。消費者向けのイメージ

 が強いインクジェットプリンターを、法人向けに

 売り始めたのも同じ考えからです。


 (2016年度までに約123億円を投じ、フィリピン

 にプリンターとプロジェクターの新工場を建設する

 と発表したことに関連して)若くて優秀な人材を

 採用しやすいのが最大の理由です。1994年から

 工場を構えていますが、女性管理職の割合が半分

 を超えました。


 一方、中国では人手不足が深刻化し、生産能力を

 拡張するのが難しくなってきました。中国では今、

 ロボットを使った自動化のニーズがものすごく高まっ

 ています。


 IT、あるいはIoTはこれからますます重要になると

 考えています。


 当社は研究開発と密接に関連する部門は、可能な

 限り日本に残す方針です。インクジェットのヘッド

 など、中核部品は日本で作るようにしました。

 でもそれは、現段階で全自動化を進められたからです。


 私が重視しているのは利益率。最低でも10%は必要

 です。利益率が低いから、日本の製造業は技術者に

 高い給料が払えない。本来なら、モノ作りで新しいこと

 をやっている会社の方が、金融機関より高い給料を

 払えるようにしないといけない。当社は独創的で収益性

 の高い製品の集合体を目指します。そして、達成感を

 従業員一人ひとりと分かち合いたいですね。
 

 



セイコーエプソン社長 碓井 稔 氏

セイコーエプソン社長 碓井 稔 氏
(『日経ビジネス』 2015.01.19号 P.071)





碓井さんの話の中に、「垂直統合」がありました。
この言葉に対比されるのは「水平分業」です。


日本の製造業は、10年以上に及ぶ円高環境
下で、「垂直統合」から「水平分業」へ移行しま
した。生産拠点を国内から海外へ移しました。


一番問題となったのは、国内の「人件費の高さ」
でした。「人件費の安さ」を求めて東南アジアへ
進出しました。


進出当初は、中国が多かったのですが、中国が
「世界の工場」となった後、人件費が高騰しました。


そのため、中国から賃金の安い周辺国へ工場を
移転しました。


ところが、安倍政権が樹立すると、アベノミクスに
よって円安誘導政策が取られるようになり、
急激な円安となりました。1ドル=80円から、
直近では1ドル=120円前後になっています。
2020年には1ドル=150円という予測もされて
います。


エプソンも、国内生産では価格競争力がない
ため、東南アジア諸国でプリンターを製造して
いましたが、安くても品質が低いため、社内に
技術力があっても生かし切れない事態に直面
していました。


碓井さんは社長に就任してから、前任者の
戦略を転換しました。利益率の高い、差別化の
できるモノ作りを志向したのです。


ビッグタンクのプリンターは好例です。
このような発想をし、実現した企業はありません
でした。結果は、好業績を見れば明らかです。


トップの考え方ひとつで、企業は甦るという
典型的な例と言えます。



当期純利益又は当期純損失

当期純利益又は当期純損失





最近、業界は異なりますが、スマホの販売で
世界一だったサムスン電子が、3分の1の減益
となった、と報道されました。
中国製の格安スマホの影響をもろに受けたため、
とされています。


サムスンは自社でスマホを生産していません。
台湾企業の鴻海(ホンハイ)に製造を委託して
います。


また、主要部品の供給は日本企業に依存して
います。


つまり、サムスンは製品化をすべて外部企業に
依存しているのです。


つまり、「コアテクノロジー」を押さえていない
ということになります。


今後、サムスンの業績がどうなるのかは分かり
ませんが、サムスンが韓国を牽引してきただけに
韓国経済に暗い影を落としているのは間違いあり
ません。


アップルもサムスンと同様です。
自社工場を持たず、製造を他社に委託しているから
です。サムスンもアップルも企画会社と言えます。



碓井さんが、「大事なのは『コアテクノロジー』を
しっかり押さえることです」と発言しているのは、
上記の文脈で大きな意味を持っています。





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「3つの日本一」で飛躍へ  2015.01.12




「3つの日本一」で飛躍へ

野本 弘文(のもと・ひろふみ)氏

[東京急行電鉄社長]


 当社は鉄道沿線から発展した企業です。

 選ばれる沿線であり続けるために、

 今何をすべきかを常に考えています。


 イメージしやすい言葉として2012年、現在

 進める2012~14年度の中期経営計画で、

 私は「3つの日本一」「ひとつの東急」を掲げ

 ました。東急沿線を「住みたい沿線」、渋谷を

 「訪れたい街」、二子玉川を「働きたい街」

 として、それぞれ日本一を狙います。


 ここでもう一度、グループ間の連携を強めると

 の思いを「ひとつの東急」という言葉に込めま

 した。


 渋谷ヒカリエの中に、ミュージカル劇場の東急

 シアターオーブを造りました。劇場そのものは

 決して利益を生み出すものではありませんが、

 劇場があることによって、渋谷を訪れたいと

 言ってくださる方が増えます。複合文化施設の

 Bunkamura の事業も、歴代の経営トップが

 積極的に進めてきました。


 商業施設などハコモノができただけでは、1回

 見ればよいと思われてしまいます。文化度を

 さらに上げることが、より多くの方を街に呼び

 込む上で重要です。


 渋谷は海外から来た方が訪れたいと考える街の

 一つです。欧米の方は渋谷駅前のスクランブル

 交差点が好きでよく来ています。訪日ビザ(査証)

 の緩和などを追い風にタイからの観光客も増えて

 います。


 積み残してきた課題を全て、方向付けすることを

 考えています。


 東急グループは2014年3月期、連結で1兆円を

 超える売上高がありますが、うち48%がリテール

 部門です。売上高は大きいですが、営業利益率で

 は1割にも満たないです。鉄道や不動産の事業

 だけを捉えるなら、他社と比べても利益率は決して

 低くありません。


 利益率が1%改善するだけで50億円の増益に

 なります。こうした点を、まさに「ひとつの東急」

 として改革していきます。


 東急グループは現在、グループ経営の効率化を

 目指す委員会を立ち上げ、議論を重ねています。


 かつてはホテル、リゾート開発などグループで

 様々な海外事業を手掛けていましたが、今後は

 得意分野や我々が持つノウハウを最大限生かし、

 相手国と共に育てていく仕組みが、海外戦略に

 おいては何より必要です。


 どの沿線に住むかは、あくまでもお客様が決める

 ことですが、一番重要なのは「沿線の乗降客を

 増やすためにどうすべきか」という議論です。

 やはり少しでも多くの方に、電車に乗っていただく

 のが一番です。動いていただくためにどうするか。

 それは当社単独ではなく、沿線の街と一体になって

 考える方が、はるかに効果があります。


 2019年には相鉄・東急直通線も開通しますが、

 東海道新幹線の新横浜駅とつながり、渋谷・新宿

 方面に1本で行くことも可能になります。
 

 



東京急行電鉄社長 野本 弘文 氏
東京急行電鉄社長 野本 弘文 氏
(『日経ビジネス』 2015.01.12号 P.077)





渋谷には昭和49~53年の4年間ですが、
通いました。約40年前のことです。
大学(青山学院)が地元にあったからです。


この約40年間で渋谷は大きく変わりました。
渋谷駅周辺の再開発事業が行われ、
商業施設のみならず、オフィスビルが林立
しました。


インターネットが普及し、スクランブル交差点は
国内だけでなく、世界中で知られるようになり
ました。


今後も国内だけでなく、世界中から訪問客を
集めることでしょう。


渋谷は情報発信基地である、という位置づけは
不変です。


当面は、2020年の東京オリンピックに向けて、
交通機関の利便性の向上、外国人観光客向け
の案内表示などを見やすく、分かりやすくする
ことは不可欠です。


渋谷は原宿が近いので、日本文化の一つである
「オタク」や「コスプレ」を体験する機会を提供する
ことでしょう。


渋谷は、若者たちだけの街ではありません。





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No.2の僕はぬるかった  2015.01.05




No.2の僕はぬるかった

玉塚 元一(たまつか・げんいち)氏

[ローソン社長]


 「みんなと暮らすマチを幸せにする」という

 基本は変わりません。

 ただ、いろいろなスピードはね、もっと上げ

 ないといけないと思います。


 確かにトップとナンバー2は違いました。

 昨夏の商戦は大コケだったんですが、夏場は

 稼ぎ時ですからね。準備はしていたつもり

 だったのに、いろんな施策が後手に回って。

 その時の危機感が、誰も上にいないトップは

 違いました。


 細かいところでも大きなところでも、どこを

 各セクションのリーダーに握らせて、どこまで

 彼らを追及して、どこまでのアクションを取って

 いくのか。

 今から振り返ると、そうした自分の判断の一つ

 ひとつが、新浪さんがいた時はぬるかったと

 思います。


 電気代は相変わらず高止まりしていますし、

 人手不足で人件費も上がっています。

 いろんなコストが上がっているわけですが、

 正直言って売上高は伸びが鈍くなっている。


 やりようはあるんですよ。こういった状況でも、

 いいところはいいわけですから。我々で言えば

 (健康志向の商品を多くそろえる)ナチュラル

 ローソンや、買収した成城石井がそれに当たり

 ます。やはり消費者から見て、「ああ、いいね」

 と驚きがある店は強い。


 成城石井についても、一緒になってつくづく

 その強みを感じました。強い商品がどの商品

 分野にも必ずあるんですよね。こだわりのある

 面白い商品の売り上げはすごく伸びています。

 やればできるんですよ。


 通常の青いローソンは1万店を超える規模で、

 ナチュラルローソンや成城石井は100店規模。

 やっぱり、小さいから機動的にできる部分は

 あります。青いローソンが後手に回っていて、

 数字が出せていないのは確かです。

 もっと機動的に市場に対応していかなくては

 いけません。


 基本的には通常のローソンが一番の本丸なん

 です。成城石井を買収したのは、あくまでこの

 本丸の強化が目的です。


 我々が目指さなきゃ成らないコンビニの機能を、

 少し上の価格ゾーンでやっているのが成城石井

 です。だからそのノウハウを普通のローソンにも

 取り込もうと考えています。

 成城石井にとっても、我々ローソンの事業基盤

 はメリットですよ。例えば原材料の調達では、

 圧倒的に競争力が上がります。店舗開発や物流

 でも、ローソンとの相乗効果を出せますよ。


 これからはもっと人手不足が深刻化するでしょう

 から、店舗の生産性向上は非常に大きなテーマに

 なります。


 ここで本当に正しい流れに持っていけるのか。

 5年後に振り返ってみたら、「あそこが決定的な

 ポイントだったね」という年に2015年はなると

 思います。そういう局面に、日本は差し掛かって

 きたということです。


 僕ら民間も、政府と一緒になってできるイノベーション

 がいくらでもあるはずですよね。賃上げはその中の

 一つです。


 もちろん、当社の業績も考慮する必要があります。

 業績がそんなに良くないのに上げるわけには

 いかない。ただ、全体を見ればその点でも貢献は

 したいと思います。社会全体でやっていかないと

 いけないと思ってますから。
 

 



ローソン社長 玉塚 元一 氏
ローソン社長 玉塚 元一 氏
(『日経ビジネス』 2015.01.05号 P.093)





ローソンと言うと、新浪剛史(にいなみ・たけし)さんの
イメージが強いと思います。


その新浪さんが、2014年にローソン社長を退任し、
サントリー社長に就任することが決まりました。


その結果、ローソン副社長の玉塚さんが社長に昇格
しました。ローソンNo.1となりました。


社長(実際にはCEO (最高経営責任者)と言うべき)は、
孤独、とよく言われます。


その上には誰もいないからです。最終的に、独りで
決断しなくてはならない時期が、必ず来ます。


玉塚さんの次の言葉が、No.1とNo.2の違いを的確に
語っています。

「今から振り返ると、そうした自分の判断の一つ
ひとつが、新浪さんがいた時はぬるかったと
思います」


コンビニ業界は、セブンーイレブン、ローソン、ファミリー
マートの3社で75%を占めているそうです。


その中でも、セブンーイレブンは突出した存在です。
2位以下が1位と同じ戦略を使っても勝ち目はありません。


売上高、シェア比較を見ると、セブンーイレブンとの差は
歴然です。






ローソンはセブンーイレブンとの差別化を図り、
高級食材を扱うスーパー、成城石井を買収し、
相乗効果を狙ったのです。


ただ、当然のことですが、両社の企業文化(社風)
は異なります。


異質の文化を持つ両社社員を相互に入れ替え、
交流を図ることになると思われますが、
ことは簡単ではないでしょう。
時間を要するでしょう。


それでも、玉塚さんは変化を決断しました。
スピード感を重視しているからです。


『日経ビジネス』の田村俊一編集長は「傍白」で
ローソン社員に尋ねたことを書いています。


 何人かの社員に「新浪時代との違いは?」と

 尋ねたところ、多くの人が「スピード」との答え

 でした。
 

  (P.095)





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藤巻隆

Author:藤巻隆
こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

当ブログをよろしくお願いします。

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