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R&Dも「やってみなはれ」  2015.04.27・05.04


薬剤師が開発したヒアルロン酸専門店 「お肌の駆けコミ寺」



R&Dも「やってみなはれ」

新浪 剛史 (にいなみ・たけし) 氏

[サントリーホールディングス社長]


 メーカーも再編しなきゃいけないですよね。

 飲料なのか、ビールなのかは別として。

 重要なのは、どうしても取引したい、棚に並べなきゃ

 いけないと小売りに思ってもらう商品を作っていく

 ということです。


 R&D(研究開発)を強化するための施設として

 京都府の「けいはんな学研都市」に「サントリーワールド

 リサーチセンター」を5月末にも開設します。

 ここでいろんな試みをしていこうと考えています。

 このセンターが、僕が社長になって初めての

 「やってみなはれ」の大きな舞台になります。


 ここから毎年、あるいは2年に1回は大型の商品を

 出せるようにしたい。


 小売りというのは、お客さんに正直でなきゃいけない

 というのが大前提です。そういう意味では、お客様が

 好む商品を作れば、棚に並べざるを得ない。小売りの

 バイヤーにも商品を理解してもらわなきゃいけないですね。

 新しいものを作ったって、並んでなきゃお客様は絶対買え

 ないわけですから。


 もう一つ重要なのは、新しいカテゴリーで最初の商品を

 出すということ。これはコンビニにいたからこそ、

 よく分かったことですね。同じカテゴリーの1番、2番までは

 いいけれど、3番目以降はダメ、利益が出ないんです。


 メーカーに来て、まだお客さんとの距離があるなと感じ

 ました。今後は、最終ユーザーとより接点を持っていかな

 きゃいけない。そういう話し合いをもっと小売りとしていく

 必要があります。


 現在、第3のビールとして売っている「金麦」も、いずれ

 ビールになる。もっと質を上げなきゃいけない。この価格

 でビールを飲めるならいいなと思ってもらえる、技術的な

 ブレークスルーが必要になります。


 あとはプレミアムという我々の強いところをより強化して

 いく。これは、のんびりやれません。何から何まで変えて

 いかなきゃいけない。サントリーは45年間赤字でもビール

 事業を続けました。


 米ビームサントリー(2014年に買収したビームを社名変更)

 も、中南米、アジアなんかの新興市場をもっと開拓して

 いきます。

 特に、インドやベトナムなど、もともとウイスキー文化がある

 ところにより入り込んでいく。


 新たなM&Aは必ずあります。一方で不必要なブランドを

 売っていくことも求められます。ハードスピリッツ、アルコール

 の世界は、ブランドが非常に重要です。例えば、我々がある

 ブランドを育てて、より収益性の高いモデルにできないん

 だったら、それを売ってほかのブランドを買ってきます。


 (「新浪さんは、プロ経営者としてサントリーの社長に登用

 されました。どんな成果が求められていると考えますか」

 という飯田展久編集長の質問に対して。 以下同様)

 グローバルな競争の中で勝ち抜き、しかも、良さを失わない

 ことです。そして4兆円の売り上げをきちっと目指せる会社に

 することです。


 創業家精神をきちっと、ビームサントリーの社員にも理解

 してもらい、常にそれを基に動く会社にしなければいけない。

 それは上場しいるサントリー食品インターナショナルも同じ

 です。

 私がやっていかなきゃいけないのは、グローバルにもこの

 モデルが通じるようにしていくということで、これは非常に

 チャレンジングなんです。


 (「新浪さんを社長として招いた理由について、佐治信忠会長は、

 「化学反応を起こしてもらいたい」と、話していました。昨年10月に

 社長になってからどんな化学反応を起こしましたか」という質問に

 対して。)

 ビームを買収したことも、化学反応を起こす一環です。

 僕が来たっていうのと併せてね。


 あまりでっかいことは、会長がやったからいいやと。

 僕は、きちんとこれを作り上げることだと思います。

 そういう意味じゃ人が足りないですよね。仕事もできて、言葉も

 できて、ニュアンスが分かる人がいないんですよ、なかなか。
 

  (PP.082-085)




サントリーホールディングス社長 新浪 剛史 氏

サントリーホールディングス社長 新浪 剛史 氏
(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 号 P.083)
「日経ビジネスDigital」 2015.04.27・05.04






キーワードは、 化学反応 です。


「やってみなはれ」という言葉は、サントリー中興の祖と
言われる、佐治敬三氏の言葉です。


「チャレンジしてみなさい」ということです。
チャレンジして失敗しても、責任は我々経営者が取る
から思い切ってやりなさい、という意思表示です。


サントリーは、ご存じの通り、非上場企業です。
非上場企業ということは、株主の意向を気にせず、
長期的に事業に取り組めるメリットがあります。


もちろん、その逆に、上場企業と比較して、スピード感が
やや遅く感じられる点は否めません。


それでも、経営トップがきちんと現場へ足を運び、現物
見て、現実を判断する、つまり三現主義を徹底できる素地
は揃っている、と考えられます。


短期的利益をあまり考慮しなくても良いからです。
実際、サントリーは長年ビール事業で赤字を出し続けて
きましたが、やめずに継続してビールの新銘柄を出し
続けました。


その結果、「プレミアム・モルツ」という高級ブランドを確立し、
長年の努力が結実しました。


ただ、サントリーも社内外から優良企業として認められ、
安定しチャレンジ精神を失いかけ、大企業病にかかりつつ
あるか、または大企業病にかかっている、と、佐治信忠・
現会長は感じ、危機感を抱いていた、と推測されます。


そこで、ローソンで長年実績を残した新浪剛史氏に白羽の
矢を立て、サントリーホールディングスの社長への就任を
要請した、と私は考えています。


最終消費者との接点を持っていた、サントリーにはいない
「異質」な新浪氏を社長に招聘することで、
社内に「化学反応」を起こすことを狙ったのです。


あえて、社内に化学反応を起こし、揺さぶることで、新しい
モノを生み出そうとしたのです。


新浪氏がやるべきことを自らこう答えています。
「グローバルな競争の中で勝ち抜き、しかも、良さを失わない
ことです。そして4兆円の売り上げをきちっと目指せる会社に
することです」と。


新浪氏は、三菱商事に入社後、米ハーバード大学経営
大学院でMBA(経営学修士)を取得しています。ケーススタディ
を徹底的に行ない、グローバルな視点で物事を考える下地が
できていた、と思います。


余談になりますが、同じく三菱商事出身で、米ハーバード大学
大学院でMBAを取得した人は、元ボストンコンサルティンググル
ープ社長で、現在ドリームインキュベータ会長の堀紘一氏です。


話を戻します。


新浪氏は、最後に本音を少し漏らしました。
「僕は、きちんとこれを作り上げることだと思います。
そういう意味じゃ人が足りないですよね。仕事もできて、
言葉もできて、ニュアンスが分かる人がいないんですよ、
なかなか」と。


飯田編集長は「傍白」でインタビュー後の感想をウイスキー
になぞらえて、味わい深い言葉で述べています。


 サントリーの強みは「エイジング(熟成)」や「ブレンディング

 (調合)」にあると強調していました。ウイスキー作りの言葉

 ですが、経営にも当てはまりそうです。じっくり構えつつ、

 グローバルでさまざまな人材を交ぜていく。

 あとは樽を開けた時に素晴らしいウイスキーができているか

 どうか、です。
 

  (P.085)


最後に、サントリー鳥井・佐治家系図のリンクをご紹介します。

サントリー鳥井・佐治家系図 近現代・系図ワールド から






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技術軽視していない 成果は出始めている  2015.04.20






技術軽視していない
成果は出始めている


平井 一夫(ひらい・かずお) 氏

[ソニー社長兼CEO]


 私はいつもソニーの商品やサービスは感動していただく

 ことが必要だと申し上げています。感動という軸は2つ

 あります。

 一つは機能で感動していただくことです。もう一つは感性

 に訴えるもの。商品のコンセプトのほか、デザインや質感、

 あとは所有の誇りといったところをいかに作り込んでいくか
 
 です。商品力低下という意味では、ある時期から感性価値

 が薄れてしまったのかなと感じています。 


 エレキに限って言えば、まずはお客様に欲しいと思って

 いただける商品を作らなければなりません。その上でコスト

 をきちんと管理すれば、業績は着実にプラスに転じると思っ

 ています。この3年間に構造改革をする過程で、本社や物流

 などあらゆるコストを徹底的に見直してきました。強い商品

 が効率の良い組織から出ていくという組み合わせを目指して

 のことです。

 確かに赤字で無配ですし、格付け機関からの評価も投機の

 水準です。2012年度からの第1次の中期計画も残念ながら

 達成できませんでした。


 コストをどうコントロールすべきかを含め、エレキの業績を

 回復する方向性はもう見えています。復活したとは言いま

 せん。でも方向性は正しいということです。


 まず分社化は非常に重要なポイントだと考えています。

 ご存じの通り、既にソニーグループの売り上げの7割は本体

 から独立した会社が占めていますし、その割合は年々上がっ

 てきています。

 分社化は経営のスピードを高めることに加え、適度に生まれ

 てくる遠心力にも期待ができます。自分たちで道を切り開いて

 会社を大きくしようという意欲が生まれてくるからです。


 去年のテレビに続き、今度は10月をめどにビデオ&サウンド

 事業も分社化します。順次、色々なビジネスを分社化していき

 ます。


 遠心力が働くことが、イノベーションにつながると私は考えて

 います。私の仕事は遠心力と求心力のバランスをいかに

 取るかです。


 分社化の目的はやはり事業部長ではなく、社長を育てたいと

 いうことです。


 開発について言えば、確かに構造改革は大切ですが、私を

 含めたトップマネジメントは技術に対するリスペクトを強く持っ

 ています。


 無配や赤字については真摯に受け止めていますし、改善して

 いかなければいけないと思っています。


 個々のビジネスには既に、強力な経営陣がいます。その中で

 ソニーのトップの使命というのはやはり、いかに求心力と遠心力

 のバランスをとるかだと思っています。


 今、持っている資産を整理すれば、そこから確実に成果が出て

 くると思っています。実際に、テレビ事業などはいい方向に進み

 出しています。自分たちが資産をうまく使えないから、事業を

 やめるということにはならない。議論すべき話でもないと私は

 思います。


 今後、創業者である井深大さん、盛田昭夫さんがどうしてこの

 会社を作ったのかを自分なりに解釈し、夢を実現していきます。
 

  (PP.036-039)




ソニー社長兼CEO 平井 一夫 氏

ソニー社長兼CEO 平井 一夫 氏
(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.036)
「日経ビジネスDigital」 2015.04.20






キーワードは、バランスです。


今週の『日経ビジネス』の特集記事は、
「ソニーが変われぬ10の理由」
です。


そして、その特集のPART 2は編集長インタビューで、
平井社長が登場しました。


戦後生まれの日本を代表するホンダとソニーが、
共に勢いが弱まってきている印象が強いですね。


『日経ビジネス』は3月16日号で
「こんなホンダは要らない 抜け出せ『ミニトヨタ』」
というタイトルでホンダの実態を伝えています。


お時間がありましたら、下記のブログをご覧ください。

日経ビジネスの特集記事(99)
こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(1)


日経ビジネスの特集記事(99) 
こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(2)


日経ビジネスの特集記事(99) 
こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(3)



ソニーに関してとても残念に思うことは、完成品として
のソニー製品が少なくなったことです。


ことにソニーらしい斬新な、尖った製品が出てこなく
なったことです。


例えば、スマホのカメラに使われている撮像装置は、
確かにソニー独自の技術が使われています。


ですが、あくまでスマホの部品に過ぎません。
スマホ、もっとはっきり言えば、iPhone に匹敵するような
製品を出せませんでした。エリクソンと提携し、Xperia と
いう Android 携帯を世に問いましたが、 iPhone の勢いを
止めることはできませんでした。


現在は、エリクソンとの提携を解消し、ソニーモバイル
コミュニケーションズからスマホを発売しています。


たまたま、新製品の発表(2015.04.20)がありました。







平井さんは、
「今後、創業者である井深大さん、盛田昭夫さんがどうして
この会社を作ったのかを自分なりに解釈し、夢を実現して
いきます」
と語っています。


井深さんと盛田さんは創業した当時から、ソニーは
「世界のソニー」
を標榜していました。


ソニー広報部がまとめた『ソニー自叙伝』(ソニー広報部 著
ワック編集部 編 ワック 2001年7月5日 初版発行)という
本があります。


この本の「はじめに」に次のような記述があります。


 「世界のソニー」――この言葉こそが、ソニーという

 企業グループの特質を端的に物語っている。

 しかしなぜ、“世界の”という冠がほかのどの企業

 でもなく、ソニーにおいて最もふさわしいのだろうか。

 それは、企業サイズや世界中にブランドを認知させた

 こと、また、終戦直後の町工場が瞬く間に世界的な

 規模になったといった理由だけによるものではない

 だろう。それならば、ほかの世界レベルの企業を

 思い浮かべることもできるからである。

 では、なぜか?

 じつのところ、ソニーは設立の当初から「世界のソニー」

 だった。日本企業ソニーが発展して世界的企業になった

 のではなく、井深大と盛田昭夫によって創られた当時から、

 企業の視線は世界に向いていた。「他人のやらないこと

 をやる」という技術発想と「世界中を相手に仕事をする」

 というビジネス・スタンスは、グローバル・サイズでしか

 なかったのである。

 ソニーは初めから、世界の中にいた。だからこそ、多くの

 人が「世界のソニー」と認知しているに違いないのである。
 

  (前掲書 PP.2-3)


ソニーにはもう一度、原点に帰って、「世界のソニー」を
目指してほしいと願っています。






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日本もアクセルを踏め  2015.04.13


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日本もアクセルを踏め

アンドリュー・リバリス 氏

[米ダウ・ケミカル会長兼CEO]


 8年前と比べると、ダウはもう、別の会社になっています。

 新しい技術を使って原油価格に依存しない製品を生み

 出してきたからです。例えば、液晶テレビや有機ELの

 解像度を高める材料を販売していますが、この材料の

 収益性は原油価格に影響を受けません。この8年の間に、

 原油の価格動向にあまり左右されない製品ポートフォリオ

 に作り替えてきたと言えます。


 10年前のことです。私がダウのCEO(最高経営責任者)に

 就任した頃、米国の天然ガスの価格が(100万BTU=英国

 熱量単位当たり)2ドルから12ドルへと上昇しました。原油

 価格も(1バレル当たり)20ドルから50ドルとなり、原料費が

 年80億ドルから320億ドルへと4倍に膨れ上がりました。

 我々には、ポートフォリオを変えて生き残るしか選択肢が

 ありませんでした。あるいは、死を待つかです。


 重要なのはやはり企業の文化、風土を変えるということ

 ですよ。ダウはかつて汎用品を扱う化学メーカーでしたが、

 今はイノベーションに富んだテクノロジーの会社になりつつ

 あります。


 以前から、我々には規模という強みがありました。巨大企業

 なのでリソースはふんだんにある。でも、図体が大きいがゆえ

 に動きが遅いという弱みも抱えていました。中小企業のように

 素早く動くことができなかった。


 とても単純なルールがあるんですよ。私に会う時に、問題点

 だけを提起して解決策を持ってこない従業員がいたならば、

 その人にはもう、二度と会うことはない。もう一つのルールは

 会議をできる限り、短くすることです。


 CEOは勇敢でなければならないし、レジリアンス(外部からの

 圧力を跳ね返す力、強じん性)も必要です。議論を重ねた後、

 最後に決断を下すのはCEOですし、命をかけて意思決定をする

 必要がある。これは周りに優秀な人材がいるからこそ、できる

 ことです。

 強調しておきたいことがあります。私は長年にわたりCEOを務め

 ていますが、3年前の私とも、5年前や8年前、10年前の自分自身

 とも全く違います。常に自分の姿を作り直していますし、今もその

 最中です。CEOとして、いつも新しいことを学ぼうとしています。
 

 米国で起こっていることが日本や、他の国々にそのまま当てはま

 るかと言うと、必ずしもそうではないと思います。ダウは160カ国で

 事業を展開しているので分かるのですが、社会構造はそれぞれの

 国で違います。ただ、共通して言えるのは、何かの意思決定をする

 時には株主の声にも耳を傾ける必要があるということです。


 ダウも米政府も気が付いたんですけど、米国の製造業は古い技術

 に依存していたがゆえに、死に体になっていたのです。新しい技術

 に基づいた製造業の再構築が必要でした。


 伝統的な自動車や家電から、ロボットやアナリティクス、インフォマ

 ティクスという産業に人材を移していこうとしている。つまり製造技術

 とITを融合させていくことを考えています。米国の様々なコミュニティ

 ーカレッジでは、若い人たちへの研修プログラムが既に始まっています。


 現実には、米国は(製造業の復権に向けた取り組みを)どんどん加速

 しています。でも日本はアクセルを踏んでいるようには見えない。

 なので、日本がイノベーションを生む策を打ち出さなければ、差はどん

 どん開いてしまうでしょう。米国と同様の取り組みは世界各国がして

 いるので、日本が何もしなければ5年後には、中国やドイツ、韓国、

 英国といった国々にも遅れてしまいかねない。それを懸念しています。
 

  (PP.076-079)




米ダウ・ケミカル会長兼CEO アンドリュー・リバリス 氏

米ダウ・ケミカル会長兼CEO アンドリュー・リバリス 氏

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.077)
「日経ビジネスDigital」 2015.04.13






キーワードは、企業体質の変革です。


「8年前」というのは、「日経ビジネスは8年前にも
インタビューしています」と、新編集長、飯田展久さん
がインタビューの冒頭で述べたことに呼応しています。


リバリスさんは、日本に、そして日本人に、とても参考
になることを述べています。


例えば、インタビューの最後で、
「日本がイノベーションを生む策を打ち出さなければ、
差はどんどん開いてしまうでしょう。米国と同様の取り
組みは世界各国がしているので、日本が何もしなければ
5年後には、中国やドイツ、韓国、英国といった国々にも
遅れてしまいかねない」
と指摘しています。


日本はとても痛いところを突かれたな、と思いました。


日本企業は、国内に目を向けすぎて、「井の中の蛙」に
なっていたり、あるいは長年、ぬるま湯につかっていた
ために、「ゆでガエル」になってはいないでしょうか?


以前、『日経ビジネス』に、ホンダやソニーという戦後誕生
した日本を代表する企業に、以前のような先進性を持った
製品や、尖った個性的な製品を世に送り出せなくなって
きた、という内容の特集記事が掲載されました。


<参考>

日経ビジネスの特集記事(99)
 こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(1)


日経ビジネスの特集記事(99)
 こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(2)


日経ビジネスの特集記事(99)
 こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(3)



いつの間にかチャレンジ精神が失われ、安定を求める社員
ばかりになってしまったということなのかもしれません。


それだけではなく、企業がそうした安定を求める社員ばかり
を採用してきたからとも言えます。


リバリスさんは、このようにも述べています。
「私に会う時に、問題点だけを提起して解決策を持って
こない従業員がいたならば、その人にはもう、二度と
会うことはない」
と。


問題解決(ソリューション)のために、まず、問題がどこに
あるのか見極めることは重要です。ですが、それだけでは
解決には至りません。解決策を提示できなくてはならない、
と言っているのです。評論家になってはいけない、と言い
換えてもよいでしょう。


前もって正解は用意されていないかもしれません。
むしろそういうケースのほうが多いでしょう。


さらに、正解は一つとは限りません。複数あるかもしれま
せん。試験の答案とは違うのですから。


ですから、あなたは複数の解決策を用意しておく必要が
あります。


あなたの解決策がよいかどうかを判断するのは上司であり、
最終的に意思決定するのは経営トップです。


もちろん、上司が部下の手柄を独り占めしたり、部下に責任
転嫁するような人物ではない、ということが前提になりますが。
そんな上司は何人もいました。


リバリスさんは、
「重要なのはやはり企業の文化、風土を変えるということ
ですよ」
と、企業変革の重要性を述べるだけでなく、自らを変えること
の重要性も指摘し、自ら実践していることを披露しました。


「私は長年にわたりCEOを務めていますが、3年前の私とも、
5年前や8年前、10年前の自分自身とも全く違います。常に
自分の姿を作り直していますし、今もその最中です。
CEOとして、いつも新しいことを学ぼうとしています」


地位に安住することなく、向上心を強く持って、更に上を目指
しているのです。


私は、「過去の自分と現在の自分」、「現在の自分と未来の
自分」を比較し、少しでも向上していることが確認できるように
努めています。


リバリスさんの姿勢は見習うべきですね!






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100年後見据え「再冒険」  2015.04.06


銀座カラー



100年後見据え「再冒険」

永野 毅(ながの・つよし)氏

[東京海上ホールディングス社長]


 東京海上は今年で設立136年になりますが、

 次の100年を考えたときに、もう一度原点に

 返ろうということになりました。保険の前身は

 英ロンドンでの冒険貸借(船舶や積み荷が

 海難事故で全損した際に債務を免れる契約)

 です。そのため「冒険」をキーワードに入れました。


 「自分が優秀」「周りから優秀だと思われている」

 と考える人たちが組織の大多数を占めてくると、

 その企業は衰退していくと思います。就職人気の

 高さはありがたいですが、結果を伴う会社でなけ

 ればいけません。


 保険が本来果たす役割を再認識して、平時から

 きちんとお客様と向き合う。これが原理原則です。


 我々自身が利益拡大に力を注ぐわけには、

 なかなかいかないと思います。


 ゆでガエルのように鈍感になってはいけません。

 しっかりと次の時代を担うポートフォリオに入れ

 替えないといけません。


 自動運転など様々な機能が自動車に加わるので、

 保険契約1件当たりの単価は高くなるでしょう。

 リスクの形態が大きく変わるのです。ですから、

 我々は専門性を磨いて、新しい商品やサービスを

 開発する必要があります。


 お客様が事故を起こしたとき、お客様の立場で

 親身になり、リスクの全体像を示せるのは、

 実は代理店などに限られています。

 我々のグループは幸いに損保も生保も手掛けて

 いますから、1つの会社・商品のように販売して

 いけば、伸びる余地は大きいのです。


 日本は地震、台風、火山など災害国ですよね。

 そうすると日本のお客様を守るため、幾つもの

 バスケットに生卵を小分けにして入れるように、

 リスクを分散する必要があります。このリスク

 分散は、我々が海外に進出する最大の目的の

 一つです。


 今は海外の利益の半分以上を米国で稼ぎます。

 ですから、やはり新興国ですね。南米・中米・

 アジアとか。アジアは色々な地域に手を付けて

 いますが、ここをどう伸ばしていくかというのは、

 目下の課題だと思います。


 ただアジアなど新興国は、利益が出るまでに

 時間がかかる。

 特に生保事業は最初に投資が先行しますので、

 10~20年ほどの期間で考えないといけません。

 その意味では非常に根気が要りますね。


 創業から200年以上続く日本の企業は現在、

 3100社以上あると言われています。それらの

 企業は商品を「いかに売るか」ではなくて、

 お客様に「いかに選ばれるか」ということに取り

 組んできたからこそ、事業を続けることができて

 いると思います。私たちは米国やアジアなど

 地域ごとに選ばれて、いざという時に役に立つ

 会社になりたいという思いを持っています。


 当社は「Good Company(良い会社)」作りの

 一層の推進を掲げています。モラルやビジネス

 の在り方なども含めた本当の良い会社になら

 なければならず、その取り組みにゴールは

 ありません。まさに終わりのない旅なのです。
 







東京海上ホールディングス社長 永野 毅 氏

東京海上ホールディングス社長 永野 毅 氏

(『日経ビジネス』 2015.04.06 号 P.085)
「日経ビジネスDigital」 2015.04.06





キーワードは、保険の原点に帰るです。


永野さんは、インタビューで次のように述べています。

「『自分が優秀』『周りから優秀だと思われている』と
考える人たちが組織の大多数を占めてくると、その
企業は衰退していくと思います」


また、このようにも述べています。

「ゆでガエルのように鈍感になってはいけません」


どちらも胡座をかいているとしっぺ返しを食らうことを
戒めた言葉です。


さらに加えれば、「井の中の蛙大海を知らず」になる
ことに注意を払っていかないといけません。


人類の歴史において、いえもっと身近な例を見ても、
国家や企業、あるいは個人レベルでも油断すれば
衰退していきます。


保険は一度加入すると、余程のことがないと見直しや
解約しない性質の、目に見えない商品です。


永野さんが、
「損保会社と言えば、世間では依然として自動車保険
のイメージが主流です」(P.080)
と指摘していることは実感できますね。


保険はリスクヘッジ(リスク回避)のために必要なもの
ですが、付加保険料という名の保険料は内容をよく
吟味しなくてはなりません。


本当に必要なものなのかどうか理解できず、保険の営業
部員の勧めるプランを鵜呑みにして、あまり必要性のない
保障に加入してしまうことのないように、注意が肝心です。


その付加保険料に含まれるお金は、保険会社や保険
代理店の大切な収入源になるわけですが。


保険の見直しといえば、テレビやラジオ、ウェブサイトで
「無料の保険相談」がありますね。


一応、保険会社を「公平に扱っています」というキャッチ
フレーズを謳っていますが、相談窓口に来た人を保険
会社に斡旋紹介し、契約にこぎつければ手数料を受け
取る仕組みになっています。


手数料率が異なる以上、高めの料率の商品を勧めない、
とは言い切れません。保険会社ごとに手数料率も異なる
はずです。


最後はご自分で比較検討し、十分に吟味して契約する
ことをおすすめします。


永野さんは、次のようにも語っています。

「創業から200年以上続く日本の企業は現在、3100社
以上あると言われています。それらの企業は商品を
「いかに売るか」ではなくて、お客様に「いかに選ばれ
るか」ということに取り組んできたからこそ、事業を続ける
ことができていると思います」


選ばれる存在であることは、どのような業界、企業、個人
であっても重要なことです。
一朝一夕にできることではありません。






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藤巻隆

Author:藤巻隆
こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

当ブログをよろしくお願いします。

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