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常に負ける恐怖心 神に祈るような気持ち  2014.10.20




常に負ける恐怖心
神に祈るような気持ち


宮永 俊一 (みやなが・しゅんいち)氏

[三菱重工社長]


 今、自分がやっていることは100点満点

 ではないし、そんなにいい点数ではない

 のではないか。常にそう思いながら、経営

 をしている。

 弱気なわけではない。自分よりもすごい

 経営者がいて、負けている、引き離され

 ている、そんな恐怖心がある。

 それを補うために勉強していく。そうすれば

 間違える確率は下がる。


 大きなミスをして、その時に焦るとろくなこと

 はない。自分が間違っているという不安感

 を埋め合わせるために、厳しいことを言って

 くれる人となるべく話すように心がけている。


 従来は組織の縦割りが強く、同じグループ

 なのに社内報さえも各事業所で別々に作っ

 ていた。それをグループで1つの共通の

 社内報に統一して、英語版も出した。


 GEによるアルストム事業買収の流れは、

 我々が火をつけた面も多少あるように思う。

 当社と日立が火力発電事業を統合したこと

 が、GEとアルストムを接近させる一つの

 きっかけになった。


 昔は大きなモノ作りプロジェクトで1回失敗

 しても、時間をかけて克服できた。何か問題

 が起きた場合、それに対応し、反省して次に

 生かすことに専念できた。今はプロジェクトが

 大型化し、複雑化しており、原因究明や対応

 は簡単ではなくなった。


 以前の三菱重工は、主に日本国内や近隣の

 国のお客様に製品を納入してきた。お客様から

 三菱重工というブランドに対する絶対的な信頼

 があった。三菱重工スタンダードが存在していた。


 最近、プラントなどで大きな損失が出ているケース

 のほとんどは、企画やプロジェクトのハンドリング

 に問題があったことが原因だ。三菱重工がこれ

 ぐらいでいいと思っても、海外の相手はそうでは

 なかった。


 国際ルールに合うように、仮説検証の方法、

 より現代的なビジネスの意思決定、および

 戦略策定をしていかなければならない。

 一般解はないのだろう。


 新しい時代のモノ作り力とは何だろうか。

 「スーパータレント」が一つひとつやる時代では

 ない。もちろん匠のような人も大事だが、

 システマチックに誰が担当しても75点から85点

 ぐらい取れる、設計なり製造、調達、SCM(サプ

 ライチェーン・マネジメント)をやる必要がある。


 年500億円とか1000億円といった規模でやって

 いけるビジネスなら、そのまま続ければいい。

 そこに達しないのなら、社外のパートナーと一緒に

 なるという選択肢も考えられる。


 目標はコミット(約束)だから、やり抜いて達成しな

 ければならない。言い訳をしてもしょうがない。


 見かけ上、何とか数字を作るだけじゃなくて、

 より市場や投資家にきちんと説明できるようにする。

 中身をもっとクリアに説明していく。足りなかったら

 次に補う。こうしたことをしつこく繰り返していく。

 やっぱり数字は大事だ。
 




三菱重工社長 宮永 俊一氏

三菱重工社長 宮永 俊一氏
(『日経ビジネス』 2014.10.20号 P.042)




今回の編集長インタビューは、
特集「三菱重工 遅すぎた改革、最後の挑戦」
のPART4として構成されています。


その意味で、通常号のインタビューとは異なります。


さて、今回の編集長インタビューでは、宮永さんの
口からは威勢のよい話は出てきませんでした。
それどころか、何か悲壮感さえ漂わせている、
と感じました。


宮永さんは、非常に危機感を抱いている、
と感じました。


社内外からは、「変革のスピードが早過ぎる」という
批判が飛び出しているようですが、それは危機感の
表れと考えられます。


「以前の三菱重工は、主に日本国内や近隣の

 国のお客様に製品を納入してきた。お客様から

 三菱重工というブランドに対する絶対的な信頼

 があった。三菱重工スタンダードが存在していた」

という言葉からは、長年、お客様から絶対的な信頼を
得てきたという自負と、その自負とは裏腹に、
その地位に安住してきたツケが今になって表面化し、
深刻な事態を招きかねない、という気持ちがにじみ
出ている、と感じました。


「井の中の蛙大海を知らず」や「茹でガエル」という
言葉があります。


長年、大組織の中に浸かっていると、自分あるいは
自分が所属する部署が担当している仕事や事業が、
全社で見ると、どのような位置づけになっているか、
という意識が希薄になってきます。


部分最適を全体最適と混同してしまうのです。


「成功の復讐」もまったく同じです。
時代が変わっているにもかかわらず、過去成功した
やり方を踏襲し、しっぺ返しを喰らうという例は、
枚挙にいとまがありません。


その意味では、「歴史は繰り返す」と言えましょう。


日経ビジネスの特集記事というブログで、
「三菱重工 遅すぎた改革、最後の挑戦」
を取り上げます。そちらもぜひ、ご覧ください。


三菱重工は、決して例外ではない、と気づくはずです。






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私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

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