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物流革命で製造業支える  2014.11.10




物流革命で製造業支える


木川 眞(きがわ・まこと)氏

[ヤマトホールディングス社長]


 従来のモデルを続けると、どうしてもコスト

 構造上の問題に直面する。

 物流業界の最大の問題は人材ですが、

 この労働コストの上昇が、将来、我々の

 正常なプライシングを壊すほどの影響を

 持つようになってきました。


 私がみずほコーポレート銀行(現みずほ銀行)

 からヤマト運輸に転じた2005年、宅急便の

 年間取扱数はおよそ10億個でした。将来、
 
 荷物が20億個に増えた時にどうするか。

 この頃から新しいモデルの模索が始まり

 ました。


 まずは輸送形態の変化です。物流は今後、

 間違いなく荷物の小口化と多頻度化が進む。

 2つ目がネット通販の存在です。これももの

 すごい勢いで加速するでしょう。これら2つの

 前提条件は、我々にとってプラスの側面です。

 しかし、3つ目の条件が明らかにネガティブ

 でした。それが労働力不足です。


 つまり労働力不足がいつか経営を圧迫して

 しまうのです。


 物流業界が大きく変わる中、「運ぶ」という

 単機能だけを強化して成長を続けるには限界

 がありました。であれば、宅急便以外の事業を

 強化するしかない。


 現在、我々は2つの改革を進めています。

 一つがコスト構造の改革です。ネットワークを

 刷新し、機械化を進め、車両の走行距離を

 極力短くしていく。生産性を上げるこうした

 取り組みは、突き詰めるとコスト構造改革です。


 もう一つがポートフォリオ改革です。

 宅急便が全体の売上利益の約8割を占める

 構造を変え、少なくとも利益ベースでは、宅急便

 とそれ以外の比率を五分五分に持っていこうと

 しています。


 今や小口多頻度輸送は、BtoBが主流になり

 つつある。つまり我々が主役になれる時代に

 入った。

 そこで高機能の次世代物流施設を作り、一見、

 BtoBに軸足を移したかのような「バリュー・

 ネットワーキング構想」を打ち出したわけです。

 この象徴的な取り組みが、東京・羽田で稼働し

 始めた、日本最大級の物流ターミナル「羽田

 クロノゲート」です。


 創業者イズムは絶対に残さなければいけないし、

 今後もずっと守り続けていきます。ただ世の中は

 常に変化し、お客様のニーズも変わり続ける。

 それに応じたサービスを提供しなくてはならない。

 そういう意味で、宅急便で築いた経営資源を

 生かして、日本の物流を改革できるようになった

 んです。


 ブラックボックスだった物流にメスを入れ、コスト

 センターから価値を生み出す手段に変える。

 バリュー・ネットワーキングであれば、それが

 実現できます。


 ネット通販の事業者が、我々を下請けのように

 使う時代が終わったということです。この先も

 ネット通販が発展するには物流の効率化が

 不可欠です。そのために協力体制を築くべき

 なんです。


 日本では宅急便の半分が個人間物流やネット

 通販で、残りの半分が納品や調達といった

 BtoB物流です。海外ではさらにBtoB物流の

 ウェートが高い。であれば、BtoBの小口貨物を

 重要な顧客と捉えて、ネットワーク構造も作り

 替えないといけません。

 



ヤマトホールディングス社長 木川 眞氏

ヤマトホールディングス社長 木川 眞氏
(『日経ビジネス』 2014.11.10号 P.135)




ヤマトホールディングスで思い出すのは、
小倉昌男さんが父親の創業した大和運輸を
引継ぎ、ヤマト運輸と社名を変更し、その後、
ヤマトホールディングスとしました。


大和運輸の時代は、三越などの百貨店の
大口集配を受託していました。


小倉さんは、これからは小口輸送が主流に
なると確信し、宅配便をスタートさせました。
それが、現在の「宅急便」です。


小倉さんが著書の中で語っていたことで、
とても印象に残っている言葉があります。


「日銭が入ってくるということは、こんなに
よいことだと、気づいた」というものです。


今までの大口の法人取引は、掛け売り
ですから、代金回収が完了までに数カ月を
要しました。


ところが、小口の宅配便は、毎日現金が
入ってきます。


資金繰りが楽になったことを言っているのです。


しかし、時代が変わり小口配送だけでは、
限界がやってくることが分かりました。
人件費が上昇し、運賃に転嫁することが難しく
なってきたのです。同業他社との競争が激化
したからです。


さらに、人材確保が困難になってきたのです。
そこで、木川さんは小倉さんが構築したビジネス
モデルを変更することにしたのです。


もう少し正確に言いますと、大和運輸時代に
行なっていた、大口配送を再開したのです。


それだけでなく、企業に代わって、在庫から
宛名付け、出荷までを一貫して受け持つ配送
センターを建設し、製造業を支えようという考えに
基づく、ビジネスモデルを再構築したのです。





ヤマトグループ、羽田クロノゲートを公開



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