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日経ビジネスのインタビュー バックナンバー(10)

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(10)


ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。

2007年1月8日号からスタートしています。
1カ月分毎にまとめてあります。


● 2007.10.29
 (No.7)<44>

ビジョンより結果で勝負
マーク・ハード(Mark Hurd)氏
[米ヒューレット・パッカード会長兼CEO]

CEOには3つの中核となる仕事がある
と私は考えています。

まず、戦略策定に集中することです。

会社の使命と方向性は何なのかを考え、
戦略的に何をすべきかを明確にします。

2番目は、戦略を実行しやすいシンプルな
事業モデルを作ることです。

そして3番目が、その事業モデルを実行する
ために最高の人材を集めることです。

この3つがうまく機能すれば、通常、
会社はいい方向に向かうはずです。

ただ、素晴らしい戦略と事業モデルを作り、
有能な人々を集めることができても、
最終的にはそれを日々の業務遂行に落とし
込まなくてはなりません。

つまりこの3つの大きな仕事を成功させた
うえで、日々の業務に常に時間を費やし、
きちんと実践されるように努力することが重要です。

それこそ私がやろうとしていることです。

私が顧客やパートナーに会いに行き、
市場で戦略が実行されているのかを
日々確かめるのはそのためなのです。


● 2007.10.22
 (No.6)<43>

実物経済主導への転機
澤上 篤人(さわかみ・あつと)氏
[さわかみ投信社長]

投資信託ブームといっても、販売会社から
完全に独立して、独自に商品を設定して、
独自に販売している投資信託がどれだけあるか。

結局、販売会社に売ってもらいやすい商品を
運用している面が強いのではないかと思います。

こういう話を昔なじみのファンドマネジャーたち
とすると、「分かっている。分かってはいる
んだけど・・・」という反応になる。

実は海外でも同じ問題があって、70年代は
機関投資家は正統派の本格的な長期投資でしたが、
どんどん短期志向になってきた。

今の運用スタイルは、株価指数などをベンチマーク
にして、どれくらい上回った下回ったとやっている
んだけれども、本来それは違うんじゃないかと。

5年先、10年先を見据えて投資しようという時に、
ベンチマーク運用なんてあり得ないと思うけど。


● 2007.10.22
 (No.5)<42>

ドル機軸経済に危うさ
安斎 隆(あんざい・たかし)氏
[セブン銀行社長]

今はATMでの提携が中心です。

これは預金を現金に替え、現金を預金に替える
という限定的な分野のビジネスです。

だからこそ、ネットワーク端末の信用が
問われるわけです。

「紙幣が足りなくなったから引き出せません」
ということがないよう体制を24時間365日
きちんと作り上げなければなりません。

耐用年数5年で償却すべきATMを3年8カ月で
更新したのは、「処理スピードをもっと速く」
というお客さんの声に応えるためです。

お客さんは自分のお金を預けている。俺のお金
なのに、なんでスムーズに動かないのかと。

とにかく基本に忠実にやるだけです。


● 2007.10.15
 (No.4)<41>

リスク掌握こそが金融
藤田 恒郎(ふじた・つねお)氏
[北海道銀行元頭取]

合併協議を始めた時には、かなり拓銀は
追い込まれていましたから、あまり時間的な
余裕がなかったのは確かです。

私の感触では、大蔵省サイドには拓銀を
救済するというシナリオは最初から
なかったように思えました。

不良債権の査定にしても、もう少し時間を
かけてお互いの認識のギャップを縮めて
いければよかったんですけどね。

サブプライムの話もそうですが、
リスクを100%把握するのが難しい以上、
常に最悪の状況を想定して物事に臨んでいく、
金融ビジネスはこれしかないのかもしれません。


● 2007.10.15
 (No.3)<40>

3つの幻想、バブル生む
行天 豊雄(ぎょうてん・とよお)氏
[国際通貨研究所理事長]

バブルというのは3つの幻想ですよ。

第1に、いつの時代でも、どこのマーケットでも
そうなんですが、活況がいつでも続くという幻想。

2番目は、バブルを支える流動性がいつでも潤沢に
あるという幻想。

それから、3番目は、リスクが何らかの手段に
よって有効にコントロールされ続けるという幻想。

実にはっきりしています。

まさにバブルの典型的な特徴を兼ね備えた状況が
続いていたわけですから。


● 2007.10.08
 (No.2)<39>

「改革」の中身、選別の時
小林 陽太郎(こばやし・ようたろう)氏
[富士ゼロックス相談役最高顧問]

日本も米国も、そして中国も目指す方向は
一緒なんですよ。

その実現へ向けた方法とか戦略で違いが出てくる。

世界は、米国一極によるグローバリゼーションの
体制が徐々に変わりつつあり、中国の存在感が
非常に高まってきている。

中国への脅威、不安があるのは仕方ないことですが、
日本は中長期的でしかも世界的な視点に立って方法や
戦略の違いを克服し、うまくつき合っていく必要が
あります。


● 2007.10.01
 (No.1)<38>

信頼低下への危機感
西川 善文(にしかわ・よしふみ)氏
[日本郵政社長]

営業の第一線の舞台となる郵便局などにおいて、
「きちっとルールを守りなさい」と繰り返し、
繰り返し、言ってきました。

ただ、守らせる仕組みというものが
できていなかった。

それが問題だったのです。

これから作っていく仕組みは、まずは十分な人数で、
きちんとした社内監査をする。

そこで不十分な点が明らかになれば、それを指導する。

一定期間を置いて、まだ問題があるなとみれば再び
監査してみる。

ダメな場合は、やっぱり配置転換などによって
体制を変えていくしかないでしょうね。

現場における相互チェックのようなものも必要だと
思いますね。

どこの会社でも、いくつかの問題は抱えているものです。

ある程度は仕方がない。

ただウチの場合、あちこちで、しかも次から次へと
問題が起こってくる。

それを改めるには、お客さまの信頼を得ていくため。

そんな意識改革をするには、だらだらやっても仕方がない。

だから1年と期限を切ってやっていこうとしたわけです。







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こんにちは。

管理人の藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

私は、『本当に役に立つビジネス書』というメインサイトのほか、『こんなランキング知りたくないですか?』や『新・大前研一名言集(改)』などのブログを運営しています。

日経ビジネスのインタビュー』という同じタイトルの携帯やスマホのサイトがありますが(PCでも閲覧可能です)、新たにFC2ブログ版を追加しました。

より多くの方にご覧いただきたい、と考えたからです。

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